激励技能 - 理论

动机是迄今为止研究最广泛的研究之一，因此有许多被广泛接受的理论。让我们讨论其中的一些并通过这些理论来定义动机。

赫茨伯格的动机理论

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出了一种称为“动机卫生理论”的理论，该理论基于这样的观点：一个人的工作场所中有许多因素决定了他正确完成工作的动机水平。他将这些因素标记为卫生因素。

据他说，每个工作场所都有能力通过鼓励员工进一步工作或劝阻员工来影响员工的生产力。如果这个人对工作环境感到满意，他就会有动力更加努力地工作。另一方面，如果他对工作条件不满意，那么他就不会愿意百分百投入工作。

为了量化他的理论，赫茨伯格采访了许多员工，了解他们被要求工作的工作条件以及他们在工作中的感受。根据他们的回应，他于 1959 年在一本名为《工作动机》的书中发表了他的观察。

赫茨伯格观察到的最有趣的事情是，缺乏理想的工作条件，他称之为“卫生因素”，是工作不满意的最大原因之一。然而，也有大量员工的工作条件很理想，但改善的动力却很低。

他认为，为员工提供理想的工作条件并不足以让他们保持积极性，但消除卫生因素肯定会引起员工的很多不满。

此类卫生因素的例子可能是工作环境中不必要的变化、非常严格地执行登录、注销时间、没有获得预期的加薪等。

赫茨伯格表示，以下因素是工作满意度背后的首要原因 -

维克多·弗鲁姆提出了一种理论，将焦点从一个人的需求转移到他行动的结果上，作为他动机的源泉。根据这一理论，一个人的动机不是通过识别和采取行动来满足自己的需求而获得的，而是通过评估这些行动的结果来获得动机的。

如果他对行动的结果感到满意，并且确信这样的表现将帮助他满足他的需求，那么这个人就会从中找到动力，他随后的所有行动都将是这种新发现的动力的结果。

他提出这样的想法：一个人需要获得最初的信心，相信他的产出已经达到了预期的结果，这样他就可以利用这种信心作为动力，继续采取其他行动，从而实现预期的结果。

弗鲁姆认为，只有当一个人看到他所采取的行动、他所付出的努力和他的表现结果之间的联系时，他才会受到激励。根据这三个因素，他定义了这三个变量 -

期望是一种信念，即通过付出足够的努力，您可以提高绩效。它受到工作所需的时间、花费的金钱、工作所需的技能以及完成工作的授权和许可等因素的影响。

在管理员工时，给他们提供他们有信心自己可以完成的工作非常重要。除此之外，您还需要确保他们拥有所需的资源以及交付输出的实际时间范围。

工具性定义了这样一种信念：当良好的表现带来更好的结果时，它就会受到赞赏和奖励。这是公司所有员工的主要激励点之一。他们相信，只要表现好，就会有好的结果。如果结果好，那么他们的努力就会得到考虑，并会因此得到回报。

这种信念受到以下因素的影响：对获得奖励所需实现的目标的明确表述，通过识别可以决定您是否会获得此奖励的关键人物（例如老板、主管），以及决定谁的过程的透明度奖励。

为了实践工具性，主管需要对奖励制度有一个完整的了解，还需要知道可能的结果是什么，以便他始终知道在什么情况下该做什么。奖励制度应该明确制定，让员工知道自己的努力得到了什么。

用数字制定目标通常是避免对努力工作产生任何含糊解释的最佳方法。经理使用选项卡、标志和白板将团队的成就转换为数值，以提高成就的清晰度。

应该没有什么可以猜测的了。任何团队都不应该想知道为什么他们没有获得他们期望的奖励，而其他团队却赢得了奖励。整个过程必须透明。

激励自己的人和激励他人的人之间有一个重要的区别，那就是当你激励自己时，你很可能会尝试专注于自己的工作和责任，并尝试在该领域提高自己。

换句话说，那些从你的自我激励中受益的领域都在你的掌控之中。当涉及到你工作的产出质量时，你是唯一的指挥者。你的家庭生活也是如此。然而，当你激励他人时，事情就会发生变化。在这种情况下，你的激励技能需要通过其他人的产出质量来检验。在这种情况下，最好关注团队中每个人的卫生因素。

这意味着，我们不应该追求通常被认为的、集体的、通用的激励理念——即加薪、津贴、福利等，而应该更多地关注理解不同的事情激励不同的人。

通过加薪、增加额外津贴和提供更多福利等措施可能会抑制不满情绪，但其本身并不一定会带来工作满意度或动力。不同的人会有不同的动机领域。有些人可能喜欢时不时地与老板进行坦诚的讨论，其他人可能希望他们的工作得到赞扬和认可。一位成功的管理者能够成功地识别这些领域并不断激励人们朝这个方向努力。