管理经理 - 快速指南
选择经理
公司的高级管理层根据员工在下属面前的声誉以及对他们的总体观察来选择员工作为经理。这些观察往往表明了优秀管理者和伟大领导者的许多重要特征。
理想的管理者通常应表现出以下Behave和品质 -
- 深受客户信赖
- 对工作用心
- 由内在动力驱动
- 对客户和下属有礼貌
- 对每个人都有同理心
- 对指定充满热情
- 积极投入工作
- 呈现在客户和客户面前
- 善于倾听
虽然让新管理者了解管理艺术的要素非常重要，但要做到这一点需要一个非常不同的方面。
引导内部管理者
真正的管理者经过精心培养，在技能发展的五个基本领域表现出色，分别是：
- 良好的沟通能力。
- 进行团队会议的高效演示技巧。
- 对公司与业务相关的流程有强有力的控制。
- 开展业务时的效率，以及
- 精通行业运作和市场。
经理永远不会完全摆脱自己以前的身份。在许多不同的企业中，经理的职责只是管理，而在其他企业中，经理实际上要对一定数量的客户负责。经理应该实现他的目标，同时确保他的团队也能实现这一目标。
当一名经理在担任高管期间建立并建立了大量关系时，公司会认为他没有理由仅仅因为他现在是一名经理而失去任何融洽关系和动力。
在遵循这一理念的企业中，管理者将在整个过程中与客户充分互动。他仍然是所有知名客户的单一联系人。
管理者的独特品质
一个理想的管理者应该拥有自己独有的品质和特质，其中包括实现既定目标的雄心，同时关心下属。大多数公司都会在主管层面关注这些人，以便将他们引导和提拔为管理者。
经理应该致力于流程并受到激励的驱动。然而，他也应该遵守开展业务的道德方式。
他需要对员工给予支持和理解，因为这些将是他的武器。
他应该能够帮助他的员工和客户，激励销售团队并与组织的所有其他成员合作。
除此之外，他还必须SymPy团队中的每个人。
最后，管理者需要道德健全，对工作充满热情，但在解决问题时也应该保持耐心。“能做”的管理者注重结果而不是过程。
管理工作文化
在了解专业人士作为新经理可能面临的一些障碍之前，他的前辈必须让他对公司的企业和部门文化有更深入的了解。管理者继承的工作文化可能是积极的、消极的或冷漠的，这取决于企业的大环境。
一般来说，文化是一个极其广泛的话题，无论是在组织内部还是在行业内部。在这种情况下，文化与个人的原籍国、宗教或种族无关，而是与个人在特定行业或职称下工作时所获得的被包围的感觉有关。
总的工作文化可以进一步细分为三大文化，它们是 -
- 整个行业的文化，
- 公司内部的文化和
- 该公司特定部门内的文化。
工作文化背后的一个令人困惑的事实是，文化没有正确协调，并且往往相互重叠，这可能根本不是一件坏事。事实上，据观察，重叠越多，成功的机会就越大。
确定特定部门、公司和行业之间可能存在的文化重叠程度至关重要，因此以下问题可以帮助人们确定他/她周围的工作文化。
就行业而言
- 环境保守吗？
- 有具体的着装要求吗？
- 业务类型本质上是否具有很强的分析性？（研究、咨询等）
- 环境有创意吗？（消费品、广告等）
关于公司
高层管理人员最看重的是什么？
公司通过什么方式与外部利益相关者、媒体等进行沟通（公共关系和企业传播）？
组织实际上对企业文化的定义如何？
公司的绩效管理和反馈分析如何（可以是层次分析，360度反馈分析，也可以是同行评价等）？
在该部门的背景下
部门之间是否普遍存在良好的沟通和理解，或者员工或员工群体是否更喜欢在孤岛中工作？
公司各群体之间是否存在竞争心态？例如，预算、提供的资源、工作文化等方面是否存在竞争？
除此之外，告诉他们各部门之间的基本差异或相似之处也很重要，其中可能包括运营、人力资源、营销、财务、销售、研发等。
管理者如何满足期望
当一个人被指定为管理人员时，他将可以访问各种维度以使变革生效，无论是小变化还是大变化。其中一些变化可能很简单，例如提供更多机会组织与组织其他实体的讨论，例如 -
- 营销
- 金融
- 人力资源
- 研究开发等
经理仍然有能力影响更大的计划，例如在绩效管理过程中引入变革，以应对更严峻的企业挑战。既然经理已经熟悉了了解经理可能所处的工作文化和工作场所环境的基本方面，那么阐明经理新职责中可能包含的一些关键挑战和机遇至关重要。
处理文化敏感性问题
在运营多个业务实体的大型组织中，经常会注意到文化不一致的问题，在这些组织中，各个部门之间可能会发现显着的文化差异。
属于这一类别的一些最著名的行业是金融服务、消费品、媒体集团和大量跨国企业。然而，令大家感到讽刺的是，很多类似的企业在不同的实体内部也存在着完全相同的文化差异。
通常，管理者不会被期望能够影响公司内部的重大变革，但管理者有自己的重要作用，并且管理者应该始终熟悉文化的各个层次和性质（即工业文化、组织文化）和部门文化）能够将他的部门与整个公司联系起来。
例如，他应该了解公司的看法以及组织内与人力资源、时间、金钱相关的资源是否有限或丰富。
他需要为他的部门与公司其他实体的未来合作做好准备，并了解他在这种情况下可能遇到的自动扶梯和障碍。
除此之外，经理的作用还在于看到人力资源部在经理的努力、奖励计划、薪酬规划、招聘、内部问题咨询等方面自然支持培训。
管理新转型
成为经理以及整个生活中一个复杂的方面是接受变化。关于应对变化的方法以及我们如何接受变化，以便它增强一个人的个性而不是降低他/她的个性，已经有很多记录。
最重要的是要记住，变化本质上是不可阻挡的、永恒的。无论是个人生活还是事业，没有什么是一成不变的，一旦改变，最终就会变得乏味、单调、重复、倒退。
在管理队伍中，变革常常被认为会产生负面后果，因为它会导致许多通信链和运营网络的切断。然而，改变并不总是坏事；事实上，看似艰难的改变是可以管理并转化为积极的改变的。
优秀的管理者实际上是在转型环境中达到顶峰，而不是被它吓倒。处理变革的方式可能因人而异，因为大多数人都倾向于与之斗争（或者至少倾向于谨慎或犹豫），但经理可能有能力做相反的事情。
将大变化分解为小变化
当变革发生时，管理者应该考虑的两个最重要的点是 -
- 变化可能对他们产生影响的方式以及
- 变化将以何种方式影响他们的团队。
记住这一点，下一步将是将变更分解为多个部分来评估变更。由于变化可能会从公司的重大裁员到简单地调整团队提交报告的方式，因此经理需要找出威胁和/或变化可能对当前情况造成的影响。经理需要做好准备的一些威胁是 -
- 裁员或程序方面的变化程度以及
- 变革对团队的影响（直接相关或无关）。
经理还需要了解是否会实际发生任何变化，如果会发生，那么会以什么速度发生。最后，他需要了解变革背后的推动者，因为这将帮助他了解此人的目标。通过剖析变革的核心解剖结构，人们开始更好地接受它。
虽然变化最初看起来可能是积极的，也可能是消极的，但通过适当的分析和规划，这种情况是可以避免或塑造的，这样影响可能不会那么戏剧性，或者是对个人有利的。虽然有些转变可能完全超出了一个人的能力范围，但这个人选择处理它的方式完全是他的选择。
了解变革的本质
一旦一个人了解了变化的本质，他就可以在任何事情实际发生之前避免因变化而感到压力。它只会吓倒这个人并掩盖他的思考或判断。一旦确定了变革的方向，就应该顺应变革的方向进行工作，而不是与之对抗。
当然，这只有在一个人对自己有信心的情况下才有可能。他需要记住，他是通过过去多次有效地处理变革而赢得这个职位的。他应该欢迎某些事情的改变，但不要过度分析。然而，这并不意味着他会盲目遵循指示。他应该不断提出问题，以获得关于变革的清晰想法，或者可以提出自己的策略（如果有）来应对变革。
管理者们知道变革是不可阻挡的，因此他们会配合变革，尽管会抵制变革。这种变革方法将帮助管理者脱颖而出。
管理经理——管理团队
许多新晋升的经理面临的最初挑战是管理与几天前相同的人员。当一个人为了管理以前的同事而受到晋升时，会突然爆发出一些挑战。
新任命的经理的积极方面
新晋升的经理已经熟悉了他的团队的许多优点和缺点。当需要根据需要委派工作时，这是一项非常宝贵的资产。这也为新晋升的经理提供了初步推测的优势，同时为团队成员的培训和发展方面制定计划。
除此之外，新上任的主帅在队内已经拥有了良好的声誉。这为公开讨论许多问题打开了大门。良好的声誉还有助于形成支持解决问题和实现目标的文化。作为新晋升的管理者，一个人可能已经具备一定的管理和领导素质，并且可能有管理团队的支持。这提高了经理在管理团队和所有其他团队中的可信度。
作为一个新上任的经理，一个人一夜之间就获得了职位的权力。无论个人现在可能有一个新的办公角落，或者他/她可能留在工作场所的同一区域，事实都是权力已经转移。同时，由于管理经验和实践不足，从高管型向管理型的转变需要很大的调整。这是管理层需要介入并指导他处理新职责的地方。
对于新经理来说，即使是看似非常基本和简单的任务也需要付出大量的努力和注意力。毕竟他要对管理层负责。记住这一点，新任命的经理在从高管到经理的过渡阶段可能必须面对的一些基本挑战是 -
- 好友管理
- 非盟友的管理和
- 管理团队的高级成员
这三个因素将在下面的章节中详细讨论。
影响管理者的因素
新任命的经理在从高管到经理的过渡阶段可能必须面对以下挑战 -
- 管理好友
- 管理非盟友和
- 管理团队的高级成员
在本章中，我们将讨论管理者应该如何应对这三个挑战。
管理好友
人们在友谊中犯下的最常见问题是他们往往会重叠个人和职业问题。这有时可能会误导经理向他的朋友提出超出工作范围的问题的建议，但模糊的界限仍然普遍存在。
为某人提供建议是成为朋友的一部分，但经理在关系中处于更优越的地位。为朋友（现在是下属）提供建议可能会立即显得好像新任命的经理正在评判他的朋友。
即使经理就与工作直接相关的事项提供建议，也可能非常困难；如果给出负面反馈，他可能会觉得经理对他/她的看法已经朝负面方向改变了。如果这种困境开始，友谊和公司就会受到伤害。
通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的相关性可以减少这个问题。如果目标设定得当，并且这些目标得到双方的认可，下属，甚至是管理者的朋友，就永远不会认为管理者本质上是评判性的。经理朋友的成就将通过他们是否实现目标来衡量。
从事管理领域工作的顾问和研究管理领域的心理学家都承认，每当团队内部发生层级变化时，团队内部的任何友谊纽带都应该被搁置一边。
当友谊比经理与下属的关系更重要时，维持纪律和有效地给予指导是一项非常复杂的任务。而且，友谊的遗传性是双方都心满意足。
现在改变个人头衔的基本任务可以引起感知和情感观点的有效改变。在个人晋升之前，友谊就已经很复杂了，因此，有了商业和金钱的介入，友谊只会让任何问题或挑战变得更加复杂。
从不同的角度来看，友谊并不一定总是使工作关系变得更加复杂。如果处理得当，密切的友谊关系可以为有关各方带来更好的积极成果。
经理在管理早期可能面临的另一个重大挑战是处理以前是同事的朋友和/或同事所面临的弱点。有没有一种方法可以让管理者与这些人接触以纠正任何问题而不妨碍友谊关系？
在这种情况下，经理必须明确定义并采取措施隔离负面Behave方面，并重点关注工作和绩效要求，而不是任何特定的人。
例子
让我们看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，经理可能非常想问：“山姆，你对财务部门有什么抱怨？” 我认为您对他们对新客户提出的条款反应过度。这让我们的印象看起来很糟糕。”
相反，经理应该说：“山姆，让我们与来自财务部门的斯科特一起计划一次会议，并就他们的要求进行对话。” 他们可能有一些必须坚持的政策，而且这些政策必须有意义。我们可以专注于以最小的延迟吸引新客户的重要性，并强调做出一些适当的改变，以帮助您完成新业务。这听起来公平吗？
在这种情况下，经理避免使用“过度反应”等主观词语，因为这很可能导致萨姆变得防御性，而不是敞开心扉进行对话。如果经理让讨论本质上更加客观并强调积极的方面，Sam 可能会更欢迎经理的反馈。
管理非盟友
作为一名经理，一个人可能不得不遇到管理那些通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，团队中的许多成员可能从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人而不是现任经理更值得晋升。
他们不会接受升职的人值得担任经理的职位。经理不应该让这样的人影响他的心态，因为他的晋升是由于一些强有力的原因，比如过去的成就和熟练程度。然而，经理需要密切关注它们，不要认为它们是理所当然的。
好的一面是，在大多数情况下，管理者即使不能完全消除，至少也可以减少对自己的负面看法。这不是一朝一夕就能发生的奇迹。经理方面可能也需要很大的耐心。
如果一个人在管理团队时实践了强大的基础知识，那么这些非盟友实际上可以转变为伟大的盟友。经理可能会惊喜地发现一些最坚强的团队成员可以变成经理最支持的员工。
管理高级会员
一些经验丰富的高管可能会对新晋升的经理提出一些阻力。新经理在管理经验丰富的高管时可能会感到害怕，但这种情况很常见，因为经理自己在管理这些经验丰富的高管时常常怀疑自己的能力。
我们并不期望经理具备所有必要的实践和技能来担任这个职位。经理应该对他/她的员工和他/她自己持现实的态度。对于新教练来说，回避、忽视或控制经验丰富的球员的每一个部分并不符合新教练的最佳利益。
为了赢得资深高管的信任，经理必须设定各种目标。经理必须尽快与经验丰富的团队成员解决任何个人问题。
这将有助于他了解并最大限度地发挥团队中每个成员的才能，包括那些生活在不需要任何帮助的错觉中的人，从而快速赢得团队成员的尊重。正如主教练有更大的成长和发展空间一样，球队的顶级球员也是如此。
团队中经验丰富的高管所获得的经验也可以被证明是最宝贵的资源之一。在做出任何决定之前参考他们可以消除大量的尝试和错误，特别是如果他们擅长玩公司政治，从而能够向经理提供积极的见解。
经理最重要和最初的职责之一是最大限度地发挥每个团队成员的才能，无论他们的经验水平如何。管理者的一个关键职责是通过指导和帮助下属养成更好的习惯来帮助他们消除任何不利条件。在这种情况下，经理可能希望分析团队每个成员的一些优缺点的关键领域，以便他们稍后可以解决并消除它们。
管理不同的团队
新管理者遇到的最关键的挑战之一是，管理者现在已经成为一名团队成员，在管理中扮演着重要的角色，既作为管理者之一，又作为团队的领导者。
工作简介中的这种模糊性导致了一些与忠诚度相关的具体问题的出现——特别是当团队与公司办公室内的管理层之间存在冲突时。但经理的职位至少有两个积极的方面 -
首先，经理现在有机会改变一些在担任高管时不适当的决策。
第二个积极的方面是，经理现在可以访问以前不允许他访问的各种数据。
俗话说：树越高，眼界就越远。当遇到某个问题时，当前系统的合理性可能会变得可用。
经过一些调整和操作后，看似被破坏的东西实际上可能被证明是有效的。另一方面，经理新获得的视角实际上可能允许他/她制定计划，这些计划可能会被执行以说服上层管理实体进行一些改革，这可能会修复可能与您的部门直接相关的破损系统。
对于新任管理者来说，首先确定优先事项，然后由高管和管理团队协调努力来理清或解决问题是非常重要的。此外，应该记住，大多数问题无法立即解决。在许多情况下，需要仔细规划和极大的耐心才能找到解决方案。
经理面临的其他挑战之一是信息流。经理有责任作为管理团队的一部分来与所有其他团队保持沟通和协调。经理（从高级管理团队到其他团队）解释和传播信息的方式是获得尊重的关键，这将有助于团队产生期望的结果。
当个人担任高管时，工作通常非常明确，至少对个人来说是这样。有一些任务应该在特定的时间内完成。个人可以控制整体工作，这使他能够成功地完成他的目标。随着时间的推移，个人对工作的了解和信心水平会提高。
微观管理的陷阱
一个好的管理者应该永远记住，在团队中拥有自己的精确复制品从来都不是一个好主意。除非确实存在影响性能的问题。经理必须允许团队成员处理事情的方式存在一些差异，并且必须避免微观管理。
许多研究人员表示，员工离开公司的最重要原因是与直接老板的关系不好。虽然与经理的不良关系不一定总是微观管理的结果，但它可能会在本已脆弱或紧张的关系中引发不良感觉。
确保管理者不会成为微观管理者的最有效方法是遵循严格的管理道德并始终坚持成为更好的管理者。如果一个人在事无巨细的管理者手下工作，那么明智的做法是不要反应过度，不要把所有的愤怒发泄到事无巨细的管理者身上。
事无巨细的管理者会因为与工作场所无关的问题而表现得傲慢。他们的Behave方式可能与他们的个人生活危机有关，而不是与他们的商业生活有关。人们需要认识到，与事无巨细的管理者一起工作时，应该谨慎选择战斗；并不是所有事情都值得争论。
管理短期和长期目标
新任命的经理可能经常需要“立即行动”，这意味着他在开始面对他被任命之前就存在的挑战之前，没有多少时间适应工作。
当一个人意识到自己现在已经进入了一个全新的挑战维度时，他可能会感到不知所措。然而，他可以找到安慰，因为他不必立即解决所有问题。管理者应该重视更大的视角，尤其是他今天的处境和未来的目标。这也需要短期目标和长期目标。
短期目标
在短期内（即在较短的时间内；通常是在接下来的三个月内），新任命的经理将熟悉员工、经理、客户以及新角色的主要要求。他可以通过尝试了解员工对工作的评价，确定他们擅长的领域或最需要支持的领域来做到这一点。
他还应该学会理解他们的工作量（跟进、正在进行的销售、正在进行的提案、管道等），并且应该专注于识别任何需要立即关注的主要客户机会或问题。
如果他发现员工存在任何可能需要他关注和/或其他人参与的较大问题，他应该尝试在自己的职权范围内解决问题，然后再将其上报给更高管理层。
经理应该始终让主管清楚地了解他的期望。他应该了解他们每天、每周和每月的需求，并关注他/她期望的初步报告、分析和/或评估。
经理意识到，在没有协作的情况下工作会导致灾难，因此他与组织中的其他人建立了一个网络，其中包括与来自不同级别和不同部门的人员会面，并了解与不同部门的合作如何使经理受益以及他可以如何做利用它们。
经理应该确定哪些客户是“战略优先级”的。简而言之，这意味着建立一个知名客户网络，为他们提供优质的客户服务，并通过电话或亲自与相应的高管会面来解决问题。
长期目标
展望未来，管理者需要分析他希望自己和团队未来处于什么位置。他应该想知道在接下来的六个月、一年等内团队的构成如何。他应该尝试找出可能出现的所有主要资源缺口。最后，他应该尝试了解他的主管对他和团队的期望。
经理还必须关注他的职业抱负——无论他希望晋升到同一管理层还是其他部门，例如营销或运营部门。他应该问自己是否有志向最终成为 C 级官员（CEO、COO、CMO、CIO 等）或是否有转换行业的野心。
无论经理的兴趣和长期愿望是什么，他都应该表现得像一个忠诚的人，出于财务和/或非财务的原因，他有动力成为一名成功的经理。因此，经理应该先坐下来看看更大的情况，然后再陷入小细节。
虽然某些解决方案可能比其他解决方案更难找到，但每种情况都有出路，但到达那里所需的时间可能会有所不同。很多时候，单靠一个人是无法解决问题的。经理需要与多人合作才能一路获得帮助。然而，经理需要能够识别不同的情况，以便做出适当的反应。
现在，经理对工作文化有了更好的了解，他已经准备好成为公司重大转型挑战的一部分。
现在应该将他引入管理沟通的世界，因为如果没有有效的沟通，再多的动力或热情也无法让他/她达到他想要的目标。
然后他可能会看一下直接影响公司和团队的规划过程。
之后，他可能会继续进行面试和招聘流程，这是一个复杂的领域，可以简化为一些核心的、易于理解的步骤。
最后，经理可能会探索需要什么才能真正为他的团队提供灵感并成为一名熟练的领导者。