中层管理人员 - 快速指南

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中层管理人员 - 简介

中层管理者是多个团队和高层管理人员之间的接口。中层管理者具有高层中层管理者的职责，但没有高层中层管理者的授权级别。这是一个棘手的地方。

在本教程的过程中，您将逐渐理解为什么一个好的中层管理者首先应该是一个好的团队领导者。要成为一名真正的领导者，需要从初级阶段磨练自己的技能，直到掌握管理的基础知识。领导者拥有激励他人的潜力，并增强他人实现某些目标的意志力。

一个好的中层管理者应该有能力挖掘他人身上的最大潜力；对于伟大的领导者来说也是如此。随着时间的推移，在适当的指导下，中层管理人员不仅会运用伟大领导者的技能，还会运用其他知识产权。

中层管理人员应具备的素质

一名优秀的中层管理者必须具备以下素质：

• 对于中层管理者来说，掌握管理的基本原则是至关重要的。

• 沟通技巧不仅对于激励团队非常重要，而且对于培训团队、规划任务、招聘资源、指导新员工和为老员工提供咨询也非常重要。

• 一名优秀的中层管理者需要体现核心道德价值观，激发他人的思想，并赢得下属、同事和客户的尊重。

处理中层管理者和领导者的双重职责可能会让人不知所措。毕竟，它涉及同时扮演两个角色 -

• 作为团队合作者，与管理团队合作。

• 作为团队领导者，不断磨练团队中层管理人员的技能，并长期提高生产力。

作为一名中层管理者，在项目中成为一名团队合作者非常重要，因为项目需要与队友不断讨论运营范围。中层经理必须确保团队接受适当的培训，以便他们能够承担客户运营顺利运作的责任。

团队的定义

团队被定义为“具有特定技能的特定群体，他们共同努力实现共同的目标或目标”。团队成员应该信任彼此的能力并互相尊重。

从很小的时候起，我们中的许多人可能就对“团队”这个词非常熟悉。在游行期间，我们在学校里被分成不同的房间，在操场上，在我们的家庭（成人、儿童）或朋友中被分成不同的小组。无论选择的性质如何，中层管理人员总会发现团队成员总是具有一些共同的特征和特点。

同样，中层管理者有责任研究团队中的各个成员，并将他们放入这样的工作档案中，以帮助他在团队的不同成员之间获得良好的协调和同步。根据性格和能力来整合资源是中层管理者最重要的工作。

根据团队工作的流程以及队友的人际交往水平，中层经理需要管理两个团队，它们是 -

• 关系团队
• 交易团队

关系团队

关系团队负责组织的顺利运作。该团队基于适当的调度和不断努力寻找创新且有效的改进方法。关系团队并不在特定的时间表内运作。事实上，它是一个团队在长期的基础上为组织的持续改进而工作，这是一个永无止境的过程。

交易团队

事务性团队所从事的项目具有明确定义和预先确定的起点和终点。这些项目很容易识别并具有明确的目标。与具有更全面的工作方法的关系团队相反，这些团队有一个特定的项目，一旦完成，可能会导致团队成员分散。与这些团队相关的时间通常是短期的。

中层管理者通过集体领导和指导团队（无论其规模大小）来交付成果。在这种情况下，首先充分了解团队的目标和资源至关重要。无论是关系团队还是事务团队，中层经理的工作都是领导个人提高绩效和生产力。

从客户的角度来看，他们可能会认为中层经理是两个团队的一部分。中层管理人员同时承担着利用人才和管理运营的双重职责。他们还向上级汇报，并根据环境建议改变工作模式。

管理职业和个人生活的平衡

长期以来，一个引起无数次讨论并困扰许多研究人员和专家的问题是：“管理者生活中完美的职业与个人平衡的理念是什么样的？”。人们对经理的印象是每周工作时间最长，甚至在周末等，而且说实话，这样的经理有很多。然而，花更多的时间在工作上并不一定能提高经理的工作效率。

一位高效的管理者知道如何平衡他的个人和个人生活，将他的生活划分为一系列优先事项，并列出一个优先事项列表，从最重要的事项开始，到那些几乎可以忽略的优先事项结束。一般来说，这个优先级列表是按照时间顺序排列的。

同样，单个优先级列表不能概括并呈现给所有管理者，因为他们都在不同的环境和场景下工作。优秀的领导者既重视他们的个人，也重视他们的个人生活。因此，中层管理人员应该找到职业和个人生活之间的最佳平衡点，并保持习惯。与此同时，中层管理者应该时刻牢记，他们的下属在个人生活和职业生活之间也面临着同样的困境，他们也应该承认这一点。

中层管理人员 - 团队的演变

团队往往有自己独特的身份，并且可能因需求而异。然而，即使是最多元化的团队最终也会有一些可以推广到所有团队的共同因素。尽管工作方法截然不同，但这些因素是团队设法相互合作的驱动力。中层管理人员在这些类似的基础上蓬勃发展，有效地利用工作场所来交付成果。

考虑到这一点，布鲁斯·塔克曼博士提出了一个理论，解释了团队开始合作时的发展过程。他称之为团队发展的四个阶段。1970 年，他意识到所有团队都必须一次结束一项任务的工作。可能会出现这样的情况：任务会继续进行，但团队会解散并组建新团队。考虑到这一点，他后来又添加了第五步：“休会”。据他介绍，团队发展的步骤是 -

• 成型
• 猛攻
• 标准化
• 表演
• 休会

成型

这一阶段包括相互介绍团队成员、了解他们的专业领域并适应他们的工作方式。在这里，共享的有关团队成员的信息主要集中在成员获得的技能、优势和劣势。

猛攻

这是五个阶段中最困难的阶段之一。利用队友在成型阶段互相分享的信息；反馈是根据他们在工作场所或工作地点附近的真实Behave收集和共享的。

标准化

在这一步中，所有已经通过了这一阶段旅程中的各种挑战和目标的团队成员将被赋予独特的场景，他们必须拿出新的策略和新的方法来应对挑战。然后对如何以及何时面对和解决挑战进行完整的调查。

表演

到这个阶段结束时，不同的团队成员都已经解决了人际问题，最终开始了团队合作。他们将集体专注于完成他们负责的任务。他们开始运用各种战略和战术来实现他们的集体目标和挑战。

休会

这是团队演变的最后阶段。在这里，团队将提交他们的结果以供审查，并根据管理层提供的反馈来计划接下来的步骤。团队可以通过应用从与其他人一起执行任务中获得的知识来采取下一步行动。这些团队的成果被其他人用作未来开展任何此类类似工作的参考。

当中层管理人员了解上述步骤时，他们会发现这五个步骤可以共同应用于从事任何长期或短期任务的任何类型的团队。然而，不同团队所花费的时间和努力的强度可能有所不同。

中层管理人员 - 团队的各个方面

创建团队背后的基本理念通常是在期限内交付高质量的产品。团队建设是良好战略规划过程的结果。应该创建一个具有适当战略规划的团队，以便能够实现某些特定的目标和目标。

团队规划

团队规划是团队建设的关键步骤之一，涉及团队创建前对团队、目标和团队成员的初步评估。如果没有充分的团队规划，即使是才华横溢、表现出色的人也无法组成一个团队并期望以集体和相互支持的方式表现。

团队评估

团队评估是指分析团队绩效、识别每个团队成员的优点和缺点以及这些成员组合在一起后如何为团队集体努力做出贡献的任务。它还可以洞察个人在团队努力中的贡献。

使命宣言

为了为团队成员设定基线，中层管理人员应制定中层管理部门或工作领域的具体使命宣言。任何团队的使命都有助于识别和概念化将团队成员团结在一起作为一个企业的共同目标。

该使命宣言通常在团队成员之间共享，以使他们了解团队的宗旨和目标。没有使命的团队被认为是以自我为中心的，他们抵制随着时间的推移而做出改变。

一个使命，不同目标

人们往往会混淆使命和目标。他们认为两者具有相同的含义，但事实并非总是如此，尤其是在团队的情况下。例如，每个团队成员都有一个个人目标，他们必须实现该目标，以便完成集体团队的任务。

使命是团队的最终目标，目标是实现最终目标过程中的里程碑。中层管理者应该为团队的每个成员设定不同的目标，以完成集体的团队使命。有了正确设定的目标，团队应该共同努力完成任务。

责任的美德

每个团队成员都对团队中的各种任务和职责负责。为了成功实现团队目标，团队成员承担起自己的责任非常重要。

同样重要的是，他们学会与其他部门的成员合作，以增强团队并借用他们的专业知识。一般来说，来自其他职能领域的员工在事务性团队中工作得很好。

追踪的意义

跟踪各个团队成员以及整个团队在一定时间范围内的进度，有助于中层管理人员了解和分析团队目标的生产力和效率。

这使得团队成员能够知道是否有任何违约者、谁在给定时间内没有实现目标以及团队尚未实现哪些目标。进度报告和检查点也应包含在跟踪记录中。

灵活运用

一个团队没有必要有一个永久的团队领导者。扮演这个角色的人可能会根据实现特定目标的需要而有所不同。中层管理人员在职业生涯中不断进步，必然会有继承和承担领导责任的时候。

由于变化的不可预测性和不可避免性，中层管理者总是考虑所有的可能性并制定各种应急计划。他们意识到，严格遵守最后期限和其他因素只会导致目标停滞不前。

这就是原因，他们始终对与外部实体合作的想法持开放态度。因为这将带领团队实现他们的使命。只有当团队完成内部规划流程的确定后，这才会发生。与业务一样，必须与团队成员协作。长期合作伙伴关系就是这样形成的。

中层管理人员 - 团队握手

中层经理负责多个团队的职责。共同目标可以通过采用创造性策略来实现，例如团队合作，其中来自多个团队的团队成员被放入一个新团队并要求彼此合作。

管理者在旧团队发展过程中应用的关键概念在创建这些新的协作团队时同样有效。此类外部团队的创建主要是为了满足客户的需求，特别是在每个团队都需要提供统一质量输出的流程中。这些流程要求平均分配专业知识，因此，如果一个团队在一个领域有两名专家，那么其中一名专家将被分配到另一个没有此类专家的团队。

这种团队成员的战术重新安排称为团队握手。这一明智的步骤不仅使公司无需雇用额外的资源，而且还提高了团队不同成员的人际交往能力，最终导致该团队的成功。

中层管理人员在选择握手团队之前应考虑的几个因素 -

• 政治气候就是商业气候。
• 确定关系团队的最佳人员。
• 确定事务团队的最佳人员。
• 团队成员是否有后备或替代。
• 组织的深度和中层管理人员的访问级别。
• 他们是否可以访问有关相关主题的某些内部客户讨论。

当客户的政治环境建立起来后，中层管理者接下来应该分别建立关系团队和交易团队。他们应该始终牢记，在项目实际开始之前不能创建事务团队。

原因是交易团队没有任何授权采取任何先发制人的措施。他们只能解决当前的问题并缩小未来问题的范围，这意味着他们无法在项目开始之前开始识别问题。

确定公司的核心部门

宣布团队成员的第一步是与所有相关部门讨论目标。团队与其客户之间关系的强度与根据客户的关注点调整项目密切相关。

以下是公司内部的一些核心部门，中层管理人员在项目实施过程中可能会寻求与之合作。

中层管理人员 - 跨职能团队

在创建跨职能团队的过程中，中层管理人员需要非常谨慎，以免在建立中层管理人员与团队的方法时就走错了路。在这种场景下，中层管理者充当了整个沟通过程的中心，如果中层管理者的失败，就会堵塞不同团队的重要沟通通道。这种集中的沟通流程可能会出现部门间障碍，这对任何团队来说都是一个非常糟糕的症状。

根据团队的定义，中层管理人员无论是单独还是作为团队的一部分，也付出同样的努力。话虽如此，中层管理者将自己视为团队的核心仍然是一个坏主意。相反，中层管理者应该成为团队中的普通成员，拥有额外的权力，但没有比其他人额外的特权，并且与团队中的其他人有相同的目标。

从跨职能团队中选择团队成员

跨职能团队由来自不同部门的关键人员组成，他们不一定来自高层管理人员，而是来自横向相关的部门。建立此类团队的主要目标是密切合作解决问题，这可能需要各个领域的专业知识。跨职能团队中的团队成员必须是 -

• 能够代表其部门的知识。
• 愿意在交易团队中工作或领导交易团队。
• 他们应该以解决方案为导向。

选拔成员后，根据各自的专业领域分配各自的任务，使整个团队共同实现目标。对于团队成员来说，与团队成员讨论职能领域和职责也很重要。

此外，将特定任务分配给特定团队成员会让该特定团队成员感到对团队来说是特殊的、相关的和重要的。随着团队成员数量的增加，他们了解自己在团队中的重要性，成员的积极性也会增加。

影响客户的团队

中层经理总是试图找到他的团队和客户团队之间的共同点。这是对客户团队产生影响的最佳方式。其中大部分通常是在规划阶段本身完成的。传达两个团队之间共同事物的重要性至关重要，这样客户才能对长期合作关系感兴趣。

中层管理人员 - 类型

真正的管理者总是展现出真诚所产生的力量。其他类型的领导者可能会采取勒索、恐吓、滥用职权等险恶手段，并获得更快的结果，但这些结果不具有长期的持久性。这就是这些管理者无法在下属之间建立信任并且总是不被团队成员喜欢的原因。担任高职能部门的经理并不容易，但确保有人在不使用操纵策略的情况下做到这一点是一门艺术。

中层管理人员的类型

一些最成功的管理者和中层管理者普遍具有一些重要的特质和特征，这些特质和特征使他们比同一职业和工作岗位的同事更具竞争优势。

根据中层管理人员的显着特征，我们可以有以下类型的中层管理人员 -

• 有远见的中层管理者
• 具有战略和规划能力的管理者
• 中层管理者是好导师
• 诚实的中层管理人员
• 善于沟通、体贴的经理
• 管理职业和个人生活的平衡
• 具有创新思想家的管理者
• 中层管理人员致力于双赢的心态

现在让我们详细讨论和理解上述每个特征或特征。

有远见的中层管理者

优秀的管理者有能力预见未来并预测各种可能性。他们训练自己看到远远超出自己的可能性。因为他们的远见卓识，他们的团队团结一致，能力得到最大化。

这些领导者总是提前知道他们在不SymPy况下应该做什么。这就是为什么他们很少被抓到，而且几乎永远不会对诉讼程序一无所知。在这些经理的监督下工作的队友会从经理向他们保证的安全感中受益。

他们之所以充满信心，是因为无论情况如何，他们的经理总是在那里处理。这种类型的领导力激励和激励团队成员实现他们的目标或履行他们的责任。

制定战略的管理者

可视化和白日梦之间的区别在于，可视化会带来可实施的计划。想象的人开始努力将他们的愿景变成现实。然而，白日梦者只是不断幻想美好时光，却没有实际采取任何行动。

优秀的领导者在制定计划时总是提前思考一步。他们总是考虑后果、奖励和可以为加强团队而做出的改变。他们对新提出的策略持接受但怀疑的态度，只有合理的解释才能使他们相信这些策略。

任何战略如果不付诸实施，都是徒劳的。领导者喜欢制定战略，他们有一种内在的紧迫感，当机会出现时，他们会自发地采取行动。尽管他们的计划受到批评，优秀的领导者总是保持足够的耐心来坚持计划。这是他们对自己和团队能力充满信心的结果。

中层管理者负责团队成长的战略规划，因此当这些管理者遇到一些障碍时，他们总是知道如何振作起来。

中层管理者是好导师

中层管理者不仅要管理他的团队，还要管理他的团队。他还指导和指导他的团队成员。中层管理者就像成功的、鼓舞人心的领导者一样，总是激励和鼓励他们的团队成员。由于他们对工作的态度，他们的团队对彼此产生了一种忠诚和信任感。

领导者相信并相信团队中其他人所拥有的潜力。事实上，许多领导者往往足够灵活，为团队成员提供足够的机会以自己的方式追求自己的目标，而不是将自己的观点和信念强加于团队。

真正的领导者足够谦虚，将团队的成就归功于他们，而不是把所有的功劳和荣誉都归于自己。他明白，团队经理越关心团队，他就越受到成员的赞扬。

中层管理人员应始终牢记，导师的角色始终与领导者的职责紧密结合。现在是中层管理人员扮演激励者和导师的角色，成为团队的可靠力量的时候了。

诚实的中层管理人员

道德领导力的基础是诚实。如果经理是诚实的，他的团队成员就会从他那里继承诚实和诚实。领导者的诚实象征着他/她的内在力量和正直。有些人嘲笑古老的说法“诚实是最好的政策”，但是缺乏诚实是一个人性格中的严重缺陷，特别是如果这个人是职业人士。

不诚实是没有安全感的人的盾牌。这样的人永远无法领导，因为诚实就会对他们的Behave负责。说实话只是诚实的一部分；它还涉及廉洁、正直以及恪守承诺和准时。即使只有一个不诚实的步骤或虚假陈述也可能导致员工永远失去信任。

诚实还指与团队分享信息，不带任何操纵、偏见或伪证。此外，如果信息不能正确共享，团队成员可能会失去积极性，并可能质疑领导者的领导力。

善于沟通、体贴的经理

如果中层管理者能够公开表达他们的愿景、未来计划以及对团队的期望，那么团队就会更愿意与中层管理者分享他们的想法。如果他们认为队友需要知道一些可能影响他们团队的事情，他们应该沟通，而不是试图隐瞒任何信息。

如果重要而紧迫的事情没有表达出来，不确定性就会在团队成员的心中产生恐惧，这将使事情变得更糟，中层管理人员难以处理。因此，中层管理者应该能够在他们和团队之间建立紧密的信任纽带，这将有助于提高团队的效率。

具有创新思想家的管理者

具有创新思维的中层管理者总是考虑采用更新和创新的方法，并激励团队成员走同样的道路。

他们知道，经过精心计算的风险多次带来了巨大的生产力和进步。因此，此类中层管理人员乐于接受员工的新想法，并始终研究竞争对手的趋势以获取新想法。

如今许多公司所采用的创造力略有不同，它不仅鼓励新想法，而且鼓励分歧和怀疑。自信的领导者总是乐于接受团队成员之间的意见分歧。

中层管理者应该建立一支由具有高绩效能力的成员组成的团队。一个自信的中层管理者应该挑战他的队友质疑他的决定并找出其中的错误。

中层管理人员致力于双赢的心态

然而，向后看并不等于向后看。一个回顾过去的人是一个试图研究他过去的失败并从中吸取教训的人。相比之下，一个向后看的人总是对自己的脚步没有把握和不自信。他们做出决定后立即后悔，或者因为不确定而想要撤销该决定。

领导者从不回头看，因为他们始终专注于胜利。领导者不会浪费时间寻找某人来为他们的失败承担责任。他们对自己的决定负责并身先士卒。卓越和品质是领导者拥有的两个关键品质。优秀的领导者从不期待压制人们、压制他们的意见或恐吓他们。相反，他们总是激励和鼓励人们，并努力提高他们的技能，从而提高他们的生产力。

一个好的领导者不是总是管理他的追随者服从他的命令，而是一个允许他的团队成员公开分享他们的疑虑和忧虑的人。他们总是让追随者有机会质疑他们的建议和决定。优秀的领导者首先会挑战下属，但一旦他们确信行动计划，他们就会始终相信下属的决定。他们能够洞察人们的精神和情绪状态，并识别各自团队成员的能力和缺点。优秀的领导者有足够的能力利用他们的才能和正能量吸引兼容的能力。他们的团队受到他们积极品质的启发，他们也因此受到激励，这通常在困难情况下会有所帮助。

彰显领导力

由于中层管理者需要对如何发展团队有清晰的认识，因此对于高层管理者来说，磨练中层管理者高效领导的品质至关重要，这将使中层管理者成为一名伟大的领导者来指导他们的团队。

没有人是天生的领导者

许多讨论和争论常常是围绕领导者进行的。但一个人的领导才能并非是与生俱来的，而是与生俱来的。这并不容易。有时，有些人受环境影响很大，确实在很小的时候就成长为领导者，但这种情况非常罕见。很少有人天生具有领导者的特质，但如果这种天赋不得到培养和锻造，这种天赋最终会消失。为了成为领导者，一个人需要通过技能和经验来锻造和磨砺。对于家庭和组织来说都是一样的。

管理层应该开始认识到“天生的领导者”是一个神话，当他们这么说时，中层管理人员也会开始相信领导绩效是由信心、技能和自尊决定的。那些希望实现人生目标并有能力减少自己弱点的人有成为真正领导者的巨大潜力。

俗话说——“努力总是战胜天赋”。同样，一位拥有丰富世俗经验的久经考验的领导者总是比一位单纯的才华横溢的领导者更好，因为全球领导者有潜力和能力持续成长并晋升到更高的层次。

电源类别

领导者通常可以表现出这三类权力 -

• 威吓导向的权力
• 增益导向的力量
• 真诚力量

威吓导向的权力

想要完全控制团队的领导者通常会使用以恐吓为导向的权力。他们的下属总是生活在不安全感的阴影之下，如果不追随领导，他们可能会失去成长的机会。

操纵性管理者最常见的制造恐惧的策略之一就是让团队成员失去团队归属感。正因为如此，“不服从领导”的后果会吓到团队成员。

团队成员害怕与高层分享他们的意见，担心他们的职业生涯受到灾难性的反弹。

增益导向的力量

实施以利益为导向的权力的领导者也有兴趣获得对团队的控制权。然而，他们采用了更微妙的方法来实现这一目标。他们相信“你给我挠背；你给我挠痒痒”。我刮你的”与队友相处的哲学。

这意味着，如果团队成员为经理做了一些非常重要的事情，那么经理也会考虑他们的辛勤工作和努力，并最终为他们做一些事情作为回报。简而言之，这还是老套的“交换好处”，尽管是在专业环境中。

就像产生恐惧的领导者一样，这类领导者利用从团队成员那里获得的信息来相互对抗，并利用特定领域，如员工的情感欲望、职业发展、地位提升等，让他们做他们可能做的事情之前被指派或指示不要做的事情。

真诚力量

这些领导者通过与人真诚交往来产生权力，并在做出决策时牢记优点。真诚的管理者受到大多数团队成员的喜爱和尊重，因为他们的决策是基于客观和透明的数据，而不是其他类型的管理者，后者在与人打交道时有后门。

这些领导者激励他们的队友致力于他们的工作。由于他们开放而清晰的领导本质以及对完成目标的明确愿景，他们从团队成员那里获得了大量的生产力，这与其他权力实施风格的管理者不同，后者操纵员工并对下属进行有偏见的绩效评估。

以真诚为导向的领导者能够成功地与同事建立长期联系，并且能够更快地赢得团队的信任。这些领导者注重服务，值得信赖，不仅赢得了团队内成员的尊重，也赢得了其他团队成员的尊重。

结论

在本教程中，我们解释了一个好的中层经理必须是一个好的团队领导。优秀的中层管理者在实现目标后会问自己，是否还有其他更大的目标可以实现。

每当克服障碍时，中层管理人员就会感觉自己离实现目标又近了一步。他们将任何障碍或障碍视为获取新知识道路上的挑战，然后利用新知识最终实现目标。每当遇到障碍时，中层管理者往往会利用自己的创造力、适应能力和想象力去寻找出路。