管理原则 - 管理者的角色

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每个组织都有“经理”，他们被赋予指导和指导组织实现其目标的责任。

管理者有效且高效地管理和协调资源，将他们的精力用于成功实现组织的目标。组织的所有活动都需要管理者。他们的专业知识对于整个组织的各个部门都至关重要。

管理者的角色

管理者是组织成长和扩张的主要力量。较大的组织由于其规模、流程、人员和业务性质而特别复杂。然而，组织需要成为一个有凝聚力的整体，涵盖每位员工及其才能，引导他们实现既定的业务目标。这是一项极具挑战性的工作，需要具备不断发展的人员管理和沟通技能的高效管理者。

最高管理层

高层管理人员指导组织实现其目标，并在创建组织的愿景和使命方面发挥重要作用。他们是组织的战略智库。

高级管理人员

总经理负责公司的各个方面。他负责管理公司的损益表。总经理通常向公司董事会或高层管理人员汇报，并接受他们的指示来指导业务。

职能经理负责公司或组织内的单个组织单位或部门。他又得到其所在单位/部门内的主管或经理组的协助。他负责该部门的盈利能力和成功。

直线经理和员工经理

直线经理直接负责管理单个员工或一组员工。他们还直接对公司的服务或产品线负责。例如，丰田的一名生产线经理负责卡罗拉产品线的制造、库存、营销和盈利能力。

员工经理经常监督组织中的其他员工或下属，通常领导收入消耗或支持部门，为直线经理提供信息和建议。

项目经理

每个组织在其生命周期中都有多个同时运行的项目。项目经理主要负责领导项目从启动到完成。他计划并组织完成该项目所需的资源。他还将定义项目目标和目的，并决定如何以及以什么时间间隔完成项目可交付成果。

管理层和管理者角色的变化

每个组织都具有与人际关系相关的三个主要人际关系角色。扮演傀儡角色的经理在所有正式事务上代表组织。高层管理者在法律上和社会上向与组织互动的外部世界代表公司。

在监督角色中，经理代表他的团队向上级管理层汇报。他充当高层管理人员和团队之间的联络人。他还与组织外部的同事保持联系。

明茨伯格的十个角色

一位伟大的管理学家亨利·明茨伯格教授在对管理者进行了几周的研究后得出的结论是，为了满足履行职能的许多要求，管理者承担了多重角色。

他提出角色是一组有组织的Behave。他确定了所有经理的工作中共有的以下十个角色。这些角色已分为三组，如下图所示。

人际角色

• 傀儡- 具有社会、礼仪和法律责任。

• 领导者- 提供领导和方向。

• 联络- 与内部和外部联系人进行网络和沟通。

信息作用

• 监控- 寻找与您的组织和行业相关的信息，并监控内部团队的生产力和福祉。

• 传播者- 在内部传达潜在有用的信息。

• 发言人- 代表组织并发言，并向组织外部的人员传递有关组织及其目标的信息。

决策角色

• 企业家- 创建并控制组织内的变革 - 解决问题，产生新想法并实施它们。

• 干扰处理程序- 解决和管理意外的障碍。

• 资源分配器- 分配资金、分配人员和其他组织资源。

• 谈判者- 参与团队、部门或组织内的直接重要谈判。

管理技能

被称为现代管理之父的著名管理理论家亨利·法约尔提出了三种基本的管理技能——技术技能、人文技能和概念技能。

技术能力

• 用于执行特定任务的知识和技能。会计师、工程师、外科医生都拥有各自职业所需的专业技术技能。管理者，尤其是中低层管理者，需要技术技能来有效执行任务。

• 技术技能对于一线管理者尤其重要，他们花费大量时间培训下属并监督他们的工作相关问题。

人类技能

• 能够以个人或团体的形式与他人合作、理解和激励他人。根据管理理论家明茨伯格的说法，高层（和中层）管理者的时间花在：59% 的时间花在会议上，6% 的时间花在电话上，3% 的时间花在旅行上。

• 能够与他人合作并获得工作组中人员的合作。例如，知道该做什么，能够向他人传达想法和信念，并了解其他人试图向经理传达的想法。

概念技能

• 能够将企业视为一个整体，设想特定情况或环境中涉及的所有职能，了解其各个部分如何相互依赖，并预测其任何部分的变化将如何影响整体。

• 创造力、广泛的知识和构思抽象想法的能力。例如，一家电信公司的总经理认识到为其客户提供更好服务的重要性，这最终有助于吸引大量客户并意外增加其用户群和利润。

其他管理技能

除了上述技能之外，管理者还应该具备两项技能，即诊断技能和分析技能。

诊断技能- 通过研究其症状来诊断组织中的问题。例如，某个特定部门可能会面临高流动率。在诊断技能的帮助下，经理可能会发现该部门的主管在与员工打交道时的人际交往能力很差。这个问题可以通过调动或培训主管来解决。

分析技能- 能够识别特定情况下的重要或基本要素，评估它们的相互依赖性，并决定哪些要素应该受到最多关注。这项技能使管理者能够确定可能的策略并选择最适合具体情况的策略。

例如，当向现有产品线添加新产品时，经理可以分析这样做的优势和风险，并向董事会提出建议，由董事会做出最终决定。

诊断技能使管理者能够了解情况，而分析技能有助于确定在特定情况下该做什么。