激励技巧 - 快速指南

激励技巧 - 简介

动机是人们行动和Behave背后最重要的原因之一。它还可以用来指导某人的行动和Behave朝着建设性的方向发展。科学家们断言，动机是一系列本能的总称，是我们进化过程中的关键一步，它帮助我们生存。

什么是本能？

人类的本能与动物和鸟类的本能有很大不同，动物和鸟类的本能是一些非常基本的指令，它们在出生时就开始遵循这些指令。这种本能的例子有：乌龟一从蛋里孵出来就爬向大海，小象在出生后几分钟内就试图开始行走，或者狗在浑身湿透后立即用力甩干自己。

这种本能，被称为“印记本能”。康拉德·洛伦茨（Konrad Lorenz）观察到，鹅一从蛋中孵化出来，就开始四处寻找它们能找到的第一个移动物体，并将其视为它们的母亲，然后它们将依靠母亲来喂养。

利用这一观察，他可以成功地证明小鹅利用这个印记来识别它们的母亲。当鸭妈妈不在时，他等待一些鹅从蛋中孵化出来。当他们开始环顾四周时，他开始在他们面前移动。然后，无论他走到哪里，所有的鹅都开始跟着他。

然而，人类所具有的本能与以下指令无关；它们更多地与生存有关。这些本能遵循达尔文的自然选择定律，即只有适者生存最终。记住这一点，人类天生就会在伴侣身上寻找积极的品质，这样他们的后代就有足够的品质在未来生存。

激励技能 - 理论

动机是迄今为止研究最广泛的研究之一，因此有许多被广泛接受的理论。让我们讨论其中的一些并通过这些理论来定义动机。

赫茨伯格的动机理论

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出了一种称为“动机卫生理论”的理论，该理论基于这样的观点：一个人的工作场所中有许多因素决定了他正确完成工作的动机水平。他将这些因素标记为卫生因素。

据他说，每个工作场所都有能力通过鼓励员工进一步工作或劝阻员工来影响员工的生产力。如果这个人对工作环境感到满意，他就会有动力更加努力地工作。另一方面，如果他对工作条件不满意，那么他就不会愿意百分百投入工作。

为了量化他的理论，赫茨伯格采访了许多员工，了解他们被要求工作的工作条件以及他们在工作中的感受。根据他们的回应，他于 1959 年在一本名为《工作动机》的书中发表了他的观察。

赫茨伯格观察到的最有趣的事情是，缺乏理想的工作条件，他称之为“卫生因素”，是工作不满意的最大原因之一。然而，也有大量员工的工作条件很理想，但改善的动力却很低。

他认为，为员工提供理想的工作条件并不足以让他们保持积极性，但消除卫生因素肯定会引起员工的很多不满。

此类卫生因素的例子可能是工作环境中不必要的变化、非常严格地执行登录、注销时间、没有获得预期的加薪等。

赫茨伯格表示，以下因素是工作满意度背后的首要原因 -

规则与政策
监督
与老板的方程式
工作性质
职业发展
与同事的关系
个人成就
对努力工作和才华的认可
工作环境
工作职责
薪水
组织成长

弗鲁姆的期望理论

维克多·弗鲁姆提出了一种理论，将焦点从一个人的需求转移到他行动的结果上，作为他动机的源泉。根据这一理论，一个人的动机不是通过识别和采取行动来满足自己的需求而获得的，而是通过评估这些行动的结果来获得动机的。

如果他对行动的结果感到满意，并且确信这样的表现将帮助他满足他的需求，那么这个人就会从中找到动力，他随后的所有行动都将是这种新发现的动力的结果。

他提出这样的想法：一个人需要获得最初的信心，相信他的产出已经达到了预期的结果，这样他就可以利用这种信心作为动力，继续采取其他行动，从而实现预期的结果。

弗鲁姆认为，只有当一个人看到他所采取的行动、他所付出的努力和他的表现结果之间的联系时，他才会受到激励。根据这三个因素，他定义了这三个变量 -

预期
工具性
价

定义期望

期望是一种信念，即通过付出足够的努力，您可以提高绩效。它受到工作所需的时间、花费的金钱、工作所需的技能以及完成工作的授权和许可等因素的影响。

在管理员工时，给他们提供他们有信心自己可以完成的工作非常重要。除此之外，您还需要确保他们拥有所需的资源以及交付输出的实际时间范围。

定义工具性

工具性定义了这样一种信念：当良好的表现带来更好的结果时，它就会受到赞赏和奖励。这是公司所有员工的主要激励点之一。他们相信，只要表现好，就会有好的结果。如果结果好，那么他们的努力就会得到考虑，并会因此得到回报。

这种信念受到以下因素的影响：对获得奖励所需实现的目标的明确表述，通过识别可以决定您是否会获得此奖励的关键人物（例如老板、主管），以及决定谁的过程的透明度奖励。

为了实践工具性，主管需要对奖励制度有一个完整的了解，还需要知道可能的结果是什么，以便他始终知道在什么情况下该做什么。奖励制度应该明确制定，让员工知道自己的努力得到了什么。

用数字制定目标通常是避免对努力工作产生任何含糊解释的最佳方法。经理使用选项卡、标志和白板将团队的成就转换为数值，以提高成就的清晰度。

应该没有什么可以猜测的了。任何团队都不应该想知道为什么他们没有获得他们期望的奖励，而其他团队却赢得了奖励。整个过程必须透明。

自我激励与激励他人

激励自己的人和激励他人的人之间有一个重要的区别，那就是当你激励自己时，你很可能会尝试专注于自己的工作和责任，并尝试在该领域提高自己。

换句话说，那些从你的自我激励中受益的领域都在你的掌控之中。当涉及到你工作的产出质量时，你是唯一的指挥者。你的家庭生活也是如此。然而，当你激励他人时，事情就会发生变化。在这种情况下，你的激励技能需要通过其他人的产出质量来检验。在这种情况下，最好关注团队中每个人的卫生因素。

这意味着，我们不应该追求通常被认为的、集体的、通用的激励理念——即加薪、津贴、福利等，而应该更多地关注理解不同的事情激励不同的人。

通过加薪、增加额外津贴和提供更多福利等措施可能会抑制不满情绪，但其本身并不一定会带来工作满意度或动力。不同的人会有不同的动机领域。有些人可能喜欢时不时地与老板进行坦诚的讨论，其他人可能希望他们的工作得到赞扬和认可。一位成功的管理者能够成功地识别这些领域并不断激励人们朝这个方向努力。

麦克莱兰的基于需求的模型

在继续讨论麦克莱兰的基于需求的模型之前，让我们首先了解效价一词以及它如何在动机理论中发挥重要作用。

什么是化合价？

效价是向个人提供的奖励的价值。这是单个员工对任务结束时提供给他的激励的重要性或必要性。例如，如果他的整个团队在周六周末加班，经理会向他们提供可观的每小时补偿。对于团队中的某些人来说，这可能是一个很好的奖励，但是那些重视周末在家与家人共度美好时光的人不会因为失去周末而感到兴奋。

另一方面，同一团队中可能有一名员工，其经济状况使额外收入对他来说是一个很好的激励。由于他的需要，他可能会主动去收取额外费用。在这种情况下，我们可以观察到同一团队中的两个人对于同一个命题会有不同的效价。因此，管理者需要明智地提供对团队中所有员工都有较高效价的奖励，否则整个团队将无法被激励。

麦克莱兰的基于需求的模型

美国著名心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）因制定主题统觉测试（TAT）评分系统而闻名，他在《需求论》中提到，动机是基于个人需求的。据他说，我们每个人都有一些基本需求 -

成就
联系
权威

为了证明他的观点，麦克莱兰进行了他著名的实验“球道投掷”，其中一群人被要求将环扔到钉子上。如果戒指穿过钉子，那么他们就应该得到奖励。

没有任何指示说明人们需要站在哪里。据观察，该团体中的一些人试图进行一些取悦人群的活动，例如远距离投掷、直接走到挂钩上以及扔掉戒指等。

有些人自己并没有参加，而是严厉地指导其他人如何投掷戒指。他们为他人提供策略，并为他人的成功而庆祝。

第三类人最引起麦克莱兰的注意。这些人不断变换着位置，距离木桶不远也不近。他们感兴趣的是胜利，但不是轻松的胜利。

在没有任何挑战的情况下，他们为自己制造挑战，这样他们就不会轻易获得胜利，同时又保持现实的获胜机会。

根据麦克莱兰的说法，每个人内心都有这三种需求，但程度并不相同。有些人可能是出于对权威的需要，有些人可能更容易被成就所吸引。虽然许多人受到权威和归属感的激励，从而与有权势的人建立关系，但很少有人会受到成就的激励。

成就——麦克莱兰观察到，那些对成就有强烈需求的人，会为实现目标付出很多努力，并希望在生活中取得进步。他们还会不断寻求反馈，并在自己的辛勤工作得到认可时表示感谢。他们想要感觉自己已经取得了一些成就。

归属感- 有归属感需求的人总是希望与他人互动并与新的、有影响力的人建立关系。他们觉得需要被人喜欢并成为一个值得信赖的人。这些人自然地形成人际网络，并乐于通过他们的联系互相帮助。

权力- 受到权力激励的人觉得有必要成为权威，并有权力做出重要决定并影响行动。他们觉得需要领导并留下痕迹。大多数时候，人们发现这些人的Behave背后有一些个人议程，即他们想从他人的Behave中获得个人名声、认可和名声。

需求层次理论

1943年，亚伯拉罕·马斯洛发表了一篇论文《人类动机理论》。在这篇论文中，他提出人们有不同层次的需求需要满足。马斯洛提到，人们更受最基本的需求的激励。

当把这些需求放在不同的层次时，发现人们有五个层次的需求需要满足。

1 级 – 生理需求

这些需求被认为是最重要的，因为它们是最直接的需求，因此也被称为“基本需求”。它们包括食物、衣服、住所、性活动等。这些都是我们身体保持功能的必需品。最底层或最重要的需求是生理需求。

人们找工作的最重要原因之一是满足这些基本需求。然而，一个人的工作只能为自己和家人提供这些基本的便利，是很难被激励的。

靠最低工资工作的人很难被激励，因为他们意识到，他们的努力永远不足以获得除了提供餐桌上的食物之外的回报。与尝试并取得更好的表现相比，这些人更感兴趣的是付出努力来帮助他们保住工作。

2 级 – 安全需求

一旦一个人确保所有基本必需品都得到满足，他就会考虑安全和保障。这就是为什么许多保险公司或贷款公司在向人们提供服务之前通常会检查人们的收入，看看他们的收入是否超出了相当大的限度。

他们知道，一个无法提供基本必需品的人不会对未来的保障或安全、免受健康问题、财务问题等感兴趣。当他们违反这条线时，他们就会面临问题。最大的例子是美国主导的银行向那些从未有能力偿还贷款的人提供次级贷款。

这里的安全不仅仅是财务安全或健康。这也是工作安全和保障。在经常看到员工被解雇的环境中，员工不会轻易受到激励。与重视倾听激励人心的内容相比，他们会更担心保住工作。

有许多工作的健康安全并不能得到保证。例如，军人深知他们随时可能面临致命伤害。在这些情况下，他们的动机是对敌人的愤怒，他们的牺牲如何让家人安全回到家中，他们如何为国家做出伟大的贡献，以及他们如何激励数百万人加入部队并为维护国家安全而战斗。确保他们的国家安全。

持续努力提供就业安全和稳定的另一个成果是“举报政策”。在该政策中，规则和条件的起草方式使员工在报告公司发生的任何不当Behave时不必担心受到任何形式的威胁、危险、欺凌和骚扰。其他此类政策包括健康保险、病假、公司休假、福利计划等。

第三级——归属感需求

一旦一个人满足了基本需求并获得了稳定的生活和工作，他就会寻求与个人建立关系。在这些阶段，人们会想要出去社交，并思考生活中没有任何伴侣的情况。

这些需求本质上是情感性的，可以通过友谊、爱和关怀来满足。他们产生了对归属感的需求，即他们想要感觉自己属于他们工作的地方。

据观察，那些认为自己在办公室不会对他人产生任何影响的员工会逐渐感到孤立和沮丧。这会影响他们的生产力并使他们在社交上变得尴尬。许多人感觉自己不属于自己的办公室，因为他们经常被管理层或同事忽视。

如果人际关系的需要得不到满足，人们往往会变得紧张、情绪脆弱、抑郁和孤独。他们中的一些人最终变得暴躁、脾气暴躁。有些人实际上最终牺牲了一些较低的需求来感受这种需求。

人们为了让自己看起来苗条而放弃了吃饭的必要性，这样他们就可以吸引人们对自己的关注。正如您可能已经猜到的那样，许多此类做法最终导致人们放弃了重要的必需品，从长远来看可能会造成长期的不良影响。

交朋友、与家人保持亲密关系、建立人际关系、成为不同俱乐部、协会、团队的会员以及加入不同的组织是保持人们情感安全的多种方式。许多公司在办公文化上做了大量的功课，让所有员工都觉得他们的努力是公司成功不可或缺的一部分。

4 级——尊重

“自尊”是指自我认知。这是别人眼中的自我形象。尊重是一个人认为自己在他人眼中的形象。一个受人尊敬的人认为人们对他的评价很高。正是我们的自尊让我们对自己的技能产生了认可。例如，当某人说他有趣、有趣、和蔼可亲时，他一定听到其他人也说过同样的话。

有尊重需求的人会努力提高自己在人们心目中的认知。他们往往希望在工作中取得成功，并热衷于积累财富和地位象征，如高档汽车等。他们为家人的成就感到自豪，并寻求机会与社会上受尊敬的人交往。

当团队中有这样的人时，重要的是要注意他们更多地受到名字和声望的激励。对他们来说，大幅加薪并不如助理项目经理这样的荣誉头衔那么重要。

当这类人的努力直接转化为公司的成就时，他们会感到快乐和动力。然而，如果他们的努力没有得到认可，他们的辛勤工作没有得到赏识，那么他们的生产力就会下降。

第五级——自我实现

自我实现就是自我实现。许多人在人生的某个阶段开始想知道自己对自己的生活有何期望。他们听到一个声音告诉他们要完成自己的命运。这些人试图找出生命的意义并面对存在的问题。

一般来说，这些人被发现已经达到了马斯洛Pyramid中的所有其他级别。他们觉得自己已经满足了生活中的所有需求，现在正在寻找生活的目标。

这种情况经常出现在那些以职业为导向的成功专业人士的生活中，他们退休后觉得自己想成为孙子孙女的模范祖父母。有些人认为现在是他们应该改变职业并从事艺术追求的时候了。

许多成功的商人放弃了成功、稳定的职业生涯，在事业巅峰时改变了自己的职业。律师变成了酒店老板，银行家变成了演员，演员变成了调查作家，等等。

当人们过去担心别人对他们的看法时，寻求自我实现的人已经跨过了舞台。他们还参加他们觉得真正有趣的活动。

并不是每一项工作都能让每个人都感到自我实现。对于主管或经理来说，这里的诀窍是找到一个觉得这是他一生都愿意做的工作的人。

许多人最初对自己的职业感到兴奋，并对自己的工作感到快乐和满足。然而，随着年龄和经验的增长，他们可能会开始渴望一些其他的活动。一个成功的管理者应该知道如何利用他的团队成员，使他们坚守自己的工作并保持成就感。直到这些员工相信他们所从事的工作是他们必须负责的，他们才会以积极的方式对待自我实现。

商业世界的动机

动机是一个人行动背后的驱动力。如果你的工作积极性较低，你会需要更长的时间来完成它，而且产出的质量也可能不会很好。另一方面，如果你对工作有很高的动力，你不仅会享受工作，还会从结果中获得满足感。据观察，享受工作的人在生活中也感到最有成就感。

人们常常试图找出激励他人的因素是什么。如果一个员工能够积极主动地做好自己的工作，那么他不仅会从自己的努力中获得满足感和胜利感，而且公司也会获得高生产率、良好的成果，而这一切都会使员工因自己的努力而得到回报。辛苦了。当人们在工作中受到激励时，工作环境中就会发挥许多积极的力量。自我激励的人会激励他人并说服他们做得更好。这会提高工作中的努力程度，并提高结果。

成功的管理者总是明确地向团队解释他们需要什么，并根据个人的才能委派工作。这让整个员工队伍感觉就像一个有凝聚力的整体，每个人都像机器的一部分一样运作。

案例分析

案例研究宝洁公司（更广为人知的名称是 P&G）已经掌握了激励员工的技能。这就是他们多年来在 80 多个国家成功运营的原因。他们明白不同的文化会因不同的奖励而受到激励。

例如，瑞典人可能不喜欢美国人的基于薪酬的奖励制度，因为他们更喜欢获得休假奖励。同样，日本人在工作场所实行基于群体的激励和平等，作为对他们辛勤工作的奖励。对于他们来说，这可能是激发他们积极性的动力。

宝洁公司根据其运营所在地的文化量身定制了奖励和激励计划，这使得该公司跻身《财富》杂志“全球最受尊敬的公司”之列。

什么是个人动机？

所有人与生俱来就有梦想更美好未来的渴望。这个梦想激发了我们实现人生目标的愿望。我们觉得有必要知道我们已经取得了生活中重要的成就。这是我们生活Behave背后最重要的动机之一。

这种动力增强了我们的信心，使我们更加专注于我们的工作。它使我们遵守纪律，并让我们设定可以实现的现实目标。一旦我们达到了自己设定的目标，正是这种动力让我们更加努力地挑战自我，攀登更高的高度。

这就是为什么人们说“努力的成功是甜蜜的”。这是由于付出了努力才获得的成就，当奖励开始到来时感觉很棒，并且享受它们的感觉也很好。我们取得的成就越多，我们就会变得越自信。反过来，我们越自信，我们取得的成就就越多。

当我们无法实现目标时，就会发生完全相反的情况。人们的信心下降，开始质疑自己的能力。许多人选择退出目前的职业，并乐于安定下来从事远低于自己潜力的工作。

动机、信心和成就之间存在着非常有趣的相互关系。更高的动力带来更高的信心，更高的信心带来更高的成就。然而，如果目标太陡峭，那么实现目标就会非常困难，然后信心就会降低。这就是为什么在任何培训计划中，通常的做法是为受训者设定简单、可实现的目标。

当主管激励他的队友时，他应该知道队友会寻求两种类型的激励。第一，他们会看到主管是否激励他们参与错误的Behave，或者他是否激励他们实现无法实现的目标。

但他们要进行的第二个观察是，主管本人是否有足够的动力来实现目标。如果主管似乎不相信这些目标能够实现，那么无论他多么努力，他的话听起来都是空洞的。

这就是为什么自我激励和激励他人一样重要。一个人试图激励人们而不考虑他们的利益和努力的回报，只会得到短暂的激励。

如何激励员工

成功的管理者意识到，团队中那些曾经被公司选来为他们工作的员工，都会被贴上“不服从、不合作”等标签。也就是说，这个人从来不缺乏才华，对工作也没有任何消极的态度。公司里的某些事情肯定改变了他。可能是工作环境的问题，也可能是同事忽视他的问题，也可能是其他很多问题。

如果一个人没有眼前的真实景象，他可能很快就会对工作条件感到失望。这并不意味着他内心的天赋已经消亡。要发掘人才并让这些员工焕发活力，就必须努力了解他们的问题。

大多数时候，恶劣的态度和随意的工作方式可能是管理层制定的某些政策的异常Behave。在其他情况下，可能是奖励政策不当，甚至是不良的工作文化。

一个好的激励者并不是只挑选团队中最优秀的人并与他们一起工作，而忽略其他人。最好的资源管理者不会允许有才能的人浪费他们的技能。他们想知道怨恨背后的原因，以便知道最终对所有人来说什么是最好的。

很多时候，糟糕的表现可能只是因为没有经常坦诚的讨论，没有欣赏辛勤的工作，没有给予应有的赞扬，没有以身作则。优秀的激励者明白，获得他所激励的人的信任以发挥其潜力非常重要。

员工生活缺乏动力可能有很多原因。专家表示，其中主要的是 -

缺乏所需的能力——在裁员和经济衰退时期，许多有抱负的人接受他们提供的任何工作机会，结果他们最终在一个他们从未有兴趣工作的行业工作，也没有任何工作机会。人才在其中。在这种情况下，除非对员工进行所需工作的专业培训，否则不可能进一步激励。在这种情况下，可以安排下班后的培训计划。
工作中没有挑战——许多优秀的候选人在公司工作的最初几年后发现自己感到无聊。这是因为他们觉得自己的技能没有得到发挥，他们的才能没有得到发挥的机会。多才多艺的人在从事同一份工作时会感到沮丧，这种无聊会导致态度不佳和动力不足。

为了改善这种情况，这些员工可能会承担其他课外活动的任务，例如培训新入职者、让他们加入委员会以及在不同的团队项目中听取他们的建议。这将使他们对工作保持兴趣和动力。

努力不被认可

这个世界上没有哪个员工喜欢自己的辛勤工作被忽视或被视为理所当然。每个人都希望自己的努力对公司的结果产生一些影响。当一个人觉得他的工作对公司的成功没有贡献时，他就会失去努力工作的动力，结果他的生产力开始落后。

当其他人受到赞扬或晋升时，这会使员工感到嫉妒。心怀不满的员工不但没有为同事的职业成功感到高兴，反而最终怨恨他们。

管理者有责任确保员工在公司中感到受到重视和需要。他们应该主动分享反馈，让人们知道他的方向是正确的，以及他应该在方法中做出哪些改变才能获得更好的结果。

不友好的工作场所

大多数员工与同事相处不好，但有些人可能因为沟通能力差或性格内向而被所有人忽视。经理应该向团队解释，团队的目标是作为一个有凝聚力的整体来完成工作，不可能以脱节的方式工作。

除了这样的团队讨论之外，安排团队郊游、聚会等保持团队健康的沟通也很重要。组建小团队并向他们委派工作也将有所帮助。

个人问题

生活充满了不确定性，一个人永远无法真正为可能发生的情况做好准备。通常，情况非常艰难，以至于影响到个人和职业生活。

为了解决这些敏感问题，许多公司都有咨询指南为员工提供帮助。好消息是，此类问题通常是暂时的，只要一点点理解、同理心和坦诚的谈话就可以解决问题。

他们已经形成了一种态度

当人们在工作中表现不佳或做得太好时，他们就会对工作产生消极态度。在前一种情况下，消极态度更具破坏性，因为它会影响工作环境，也会给其他员工带来消极倾向。

后一种情况可能不会造成消极的工作环境，但它会孤立个人并使他们过度自信。没有人喜欢与那些表现得比他们更了解一切的人互动。

在前一种情况下，最好与他们进行坦诚的交谈，并检查是什么原因使他对工作产生悲观态度。对于态度过度自信的人来说，对付他们最好的办法就是给他们布置一个有挑战性的任务，考验他们的知识和能力。

激励技能 - 绩效管理

通过绩效管理激励他人是一个总称术语，用于用一个词描述许多品质。要想成为一名优秀的绩效管理者，你需要懂得如何沟通、如何身先士卒、如何成为榜样，还需要知道协作的价值。

绩效经理的工作是管理团队中每个成员的绩效。许多人认为绩效管理只是监督人们完成工作，但它的意义远不止于此。这是关于尝试在不同的人和不同的团队之间建立协同作用，并看看这种相互互动是否会带来更好的结果。

有些人发现绩效管理是一项拖延的工作，特别是因为在评估一个表演者团队中的个人表现时很困难，因为工作在他们之间平均分配和共享。但如果做得正确，绩效管理就会成为动力和学习的源泉。

激励技巧 - 授权

授权是专业管理领域最重要但最容易被误解的词之一。人们往往会误认为委派是把自己的工作量和责任转移给别人。然而，事实是，授权是一门巧妙地将角色分配给团队中不同人员的艺术，以便他们最终能够发挥出最好的水平。

没有授权，公司就无法运作

一个团队不能由一个人组成。每个管理者都需要有人能够协助他的工作。人们常说，真正的管理者不是管理任务，而是正确管理资源。如果一个经理要自己做所有事情，他为什么还要费心去组建一个团队呢？

授权取决于时间管理和资源管理。经理应该知道如何正确地委派职责，以便在他的团队努力按计划的时间范围完成任务的同时，他可以考虑未来的任务。

授权还可以用作建立信任的工具。当您将一些工作职责委派给某人时，您就知道您可以信任他并能取得成果。这些人重视这种信任，并从经理将一项重要工作交给他们这一事实中获得动力。

除此之外，这些人还可以学习新技能并学会对自己的Behave负责。他们进一步接触新的管理级别，并利用这些经验承担新的职责。

然而，这并不意味着委托人在受到指责时会轻易推卸责任。委派是在幕后管理整个流程而不进行微观管理的Behave。

当目标具体时，您就已经清楚地确定了您期望实现的目标是什么。如果你不能具体地说出你想要实现什么，那么你怎么能指望自己或下属能够实现它呢？一个具体的目标将回答所有这些问题。

委派何时有效、何时无效

很多人不喜欢授权。这背后的原因可能是，他们觉得如果他们能够承担好每一项责任，工作的质量就会好得多。他们中的一些人认为，与首先确定某人来做这项工作然后对他们进行有关工作的培训相比，自己完成这项工作更省时。

还有一些人担心他们将失去对项目负责人所拥有的质量和权威的控制。人们决定不委派任务或项目的原因有很多。

其中许多问题会导致人们过度劳累，即使他们拥有一个健全的团队。这样的团队成员很容易对自己的工作产生一种态度，认为自己所做的工作太容易了。

委派何时发挥作用

并非所有项目都可以委托。在执行此操作之前，经理需要检查其团队成员是否具备项目所需的技能。如果没有，那么他们需要多少时间来获得这些技能的知识并将其付诸实践。此外，未来是否会出现类似的项目，使该培训在他们职业生涯的后期阶段具有相关性。

当委派不起作用时

如果经理无法支付他们所投入的时间或为此提供任何补偿，那么将任务分配给第一次从事此类项目的团队成员是没有意义的。

此外，如果截止日期非常紧迫，并且工作需要在第一次尝试中就完成，那么也许可以将工作委托给没有经验的队友。错误的后果可能太严重，无法冒这样的风险。

有时一项工作需要由经验丰富的专业人士来完成，因为他只能提供最高质量的工作。在这种情况下，与将任务委托给初学者相比，自己完成任务也是明智的做法。

激励技能——什么能激励你？

以下工作表旨在找出您的动机，以便您找到生活动力的来源。这不仅可以帮助人们专注于生活中重要的事情，还可以让他们意识到自己面临的挑战以及应该采取哪些步骤来克服这些挑战。

这是一份调查问卷列表，其中包含您需要使用您的选择来完成的陈述。您应该在问卷末尾计算 a、b 或 c 的总数。最多的选项将使您准确地了解自己是哪种类型的激励人 -

看完之后我感到很自豪...

把事情做好。
帮助人们。
思考问题并解决它们。

我考虑/思考……

接下来会发生什么。
社会和其中的人。
想法和想法。

我通过……放松

从事令人愉快的活动。
和朋友聊天。
学习新的爱好。

我的运作方式...

准时，按照时间表
当别人和我一起工作时。
当感觉像为我工作时。

在浏览互联网时，我喜欢...

搜索特定主题。
花时间聊天、发消息和发送电子邮件。
浏览目前吸引我的任何内容并漫步。

在我看来，作业应该是……

按时结束。
以小组形式进行。
对于从事这些工作的人来说很有意义。

当我在学校的时候，我曾经...

向我的导师提出很多问题。
结交很多朋友。
花时间阅读很多主题。

维护时间表...

帮助组织自己。
帮助我与他人正确协调。
让我专注于未来的任务。

我喜欢被认为是……

有组织、有秩序、准时。
善良、友善、体贴。
聪明、好奇、善于观察。

在参与任务时...

我完成任务。
我喜欢在他人的帮助下进行团队合作。
我想工作并从头到尾不断学习。

结果

最高分- 目标导向 - 您喜欢以直接、明显的方式完成工作。如果您在任务中遇到任何问题，您更有可能找到可以与您互动的人并提出问题以获得帮助。
b 的最高计数- 面向关系 - 您主要对社交接触感兴趣。学习是你与人互动的一种方式。独立工作或孤立地专注于你的任务不是你喜欢的。如果没有陪伴，你很难激励自己。
c 的最高得分- 面向学习 - 您对学习新事物感兴趣。您有兴趣尝试不同的任务，以便从中学到新东西。如果完成任务需要比学习过程更长的时间，那么你就会感到沮丧。这些人讨厌如果他们读完整个使用说明书后仍无法设置电视机。

最高的统计单位是您的主要动机风格；然而，第二高的单位是你的次要动机风格。这意味着如果一个以目标为导向的人要寻找动力，他会尝试自己完成工作，但是如果他的次要动机风格是学习导向，那么他会喜欢先阅读有关任务并了解它，然后开始研究它。