影响管理者的因素

新任命的经理在从高管到经理的过渡阶段可能必须面对以下挑战 -

在本章中，我们将讨论管理者应该如何应对这三个挑战。

管理好友

人们在友谊中犯下的最常见问题是他们往往会重叠个人和职业问题。这有时可能会误导经理向他的朋友提出超出工作范围的问题的建议，但模糊的界限仍然普遍存在。

为某人提供建议是成为朋友的一部分，但经理在关系中处于更优越的地位。为朋友（现在是下属）提供建议可能会立即显得好像新任命的经理正在评判他的朋友。

即使经理就与工作直接相关的事项提供建议，也可能非常困难；如果给出负面反馈，他可能会觉得经理对他/她的看法已经朝负面方向改变了。如果这种困境开始，友谊和公司就会受到伤害。

通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的相关性可以减少这个问题。如果目标设定得当，并且这些目标得到双方的认可，下属，甚至是管理者的朋友，就永远不会认为管理者本质上是评判性的。经理朋友的成就将通过他们是否实现目标来衡量。

从事管理领域工作的顾问和研究管理领域的心理学家都承认，每当团队内部发生层级变化时，团队内部的任何友谊纽带都应该被搁置一边。

当友谊比经理与下属的关系更重要时，维持纪律和有效地给予指导是一项非常复杂的任务。而且，友谊的遗传性是双方都心满意足。

现在改变个人头衔的基本任务可以引起感知和情感观点的有效改变。在个人晋升之前，友谊就已经很复杂了，因此，有了商业和金钱的介入，友谊只会让任何问题或挑战变得更加复杂。

从不同的角度来看，友谊并不一定总是使工作关系变得更加复杂。如果处理得当，密切的友谊关系可以为有关各方带来更好的积极成果。

经理在管理早期可能面临的另一个重大挑战是处理以前是同事的朋友和/或同事所面临的弱点。有没有一种方法可以让管理者与这些人接触以纠正任何问题而不妨碍友谊关系？

在这种情况下，经理必须明确定义并采取措施隔离负面Behave方面，并重点关注工作和绩效要求，而不是任何特定的人。

让我们看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，经理可能非常想问：“山姆，你对财务部门有什么抱怨？” 我认为您对他们对新客户提出的条款反应过度。这让我们的印象看起来很糟糕。”

相反，经理应该说：“山姆，让我们与来自财务部门的斯科特一起计划一次会议，并就他们的要求进行对话。” 他们可能有一些必须坚持的政策，而且这些政策必须有意义。我们可以专注于以最小的延迟吸引新客户的重要性，并强调做出一些适当的改变，以帮助您完成新业务。这听起来公平吗？

在这种情况下，经理避免使用“过度反应”等主观词语，因为这很可能导致萨姆变得防御性，而不是敞开心扉进行对话。如果经理让讨论本质上更加客观并强调积极的方面，Sam 可能会更欢迎经理的反馈。

作为一名经理，一个人可能不得不遇到管理那些通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，团队中的许多成员可能从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人而不是现任经理更值得晋升。

他们不会接受升职的人值得担任经理的职位。经理不应该让这样的人影响他的心态，因为他的晋升是由于一些强有力的原因，比如过去的成就和熟练程度。然而，经理需要密切关注它们，不要认为它们是理所当然的。

好的一面是，在大多数情况下，管理者即使不能完全消除，至少也可以减少对自己的负面看法。这不是一朝一夕就能发生的奇迹。经理方面可能也需要很大的耐心。

如果一个人在管理团队时实践了强大的基础知识，那么这些非盟友实际上可以转变为伟大的盟友。经理可能会惊喜地发现一些最坚强的团队成员可以变成经理最支持的员工。

一些经验丰富的高管可能会对新晋升的经理提出一些阻力。新经理在管理经验丰富的高管时可能会感到害怕，但这种情况很常见，因为经理自己在管理这些经验丰富的高管时常常怀疑自己的能力。

我们并不期望经理具备所有必要的实践和技能来担任这个职位。经理应该对他/她的员工和他/她自己持现实的态度。对于新教练来说，回避、忽视或控制经验丰富的球员的每一个部分并不符合新教练的最佳利益。

为了赢得资深高管的信任，经理必须设定各种目标。经理必须尽快与经验丰富的团队成员解决任何个人问题。

这将有助于他了解并最大限度地发挥团队中每个成员的才能，包括那些生活在不需要任何帮助的错觉中的人，从而快速赢得团队成员的尊重。正如主教练有更大的成长和发展空间一样，球队的顶级球员也是如此。

团队中经验丰富的高管所获得的经验也可以被证明是最宝贵的资源之一。在做出任何决定之前参考他们可以消除大量的尝试和错误，特别是如果他们擅长玩公司政治，从而能够向经理提供积极的见解。

经理最重要和最初的职责之一是最大限度地发挥每个团队成员的才能，无论他们的经验水平如何。管理者的一个关键职责是通过指导和帮助下属养成更好的习惯来帮助他们消除任何不利条件。在这种情况下，经理可能希望分析团队每个成员的一些优缺点的关键领域，以便他们稍后可以解决并消除它们。