创造性地解决问题 - 快速指南
创造性地解决问题 - 简介
创造力是当今企业的一个关键因素，任何对企业缺乏创造性洞察力的管理者都无法满足日益可塑性的客户群的多重需求。在本教程中，我们将基于创造性解决问题对于培养职业人士和企业高管的情境处理能力的价值和意义，了解创造力和专注力的含义。
在我们继续讨论之前，我们需要首先给“创造力”一词赋予正确的含义，然后解释“创造力”和“创新”之间的区别，因为它们是最容易互换使用且最容易被错误的术语。
创造力是无价的礼物
创造力赋予个人一些从多个角度分析任何讨论的重要技能。它培养拆解任何信息并以不同方式处理它的能力，以便探索和理解更新的事实。
我们所有人都必须有一些创造力，因为我们可以在面对新情况时设法找到处理新情况的方法。创造力与想象力密切相关，创造性的想法通常很难用语言表达，因为它涉及对一个主题的深入思考并提出它的不同方面。
什么是创造性解决问题？
定义创造力并不容易，因为有很多点涉及对某个主题提出新的不同观点的能力。它涉及分解和重组我们关于该主题的知识，以获得对其本质的新见解。然而，创造力的任何定义都很复杂，因为这个概念有很多维度。
创造力是组织我们的学习、推理和逻辑的过程，使我们能够更好地理解我们正在考虑的情况。著名的美国心理学家马斯洛曾设想创造力有两个进化层次：
- 初级和
- 中学
在他看来，初级创造力是所有新想法、创新等背后的原因，而次级创造力更多的是在本质上被诱导出来的，是通过共同努力和观察他人的Behave和功能而获得的。他还观察到，儿童具有丰富的初级创造力，但这些孩子在成年后就失去了这种创造力。
商业创造力
逻辑思维涉及一系列渐进的步骤。我们获得的新知识是我们已有事实的逻辑转发。从这个意义上说，它并不是什么真正的“新”东西，而更多的是一种思想的总结。这正是组织开始理解创造性解决问题的价值的地方。
现在，高层管理人员对于公司应该向哪个新方向发展缺乏想法。换句话说，二次创造力几乎已经耗尽。对原创想法的需求巨大。它们可能不切实际，但应该是独特且原创的。
创造性解决问题的过程使用复杂的记忆关联工具和机制来产生对现有问题的替代见解。使用传统的解决问题的方法是不可能做到这一点的。
在商业世界中，每天都会出现新的场景，每个场景都需要一种新颖的方式来处理。这是因为现有的规则和指南不足以为任何问题提供完美的解决方案。为了应对新场景，解决问题需要大量创新。在过去的十年里，大量的研究都集中在创造性地解决问题上，几乎每个组织都有一个创造性的团队来寻找下一个伟大的想法。早些时候，良好的学术背景和经验足以建立成功的职业生涯。
现在，候选人最有价值的资产是他/她创造性地解决问题，特别是当他/她被考虑担任任何领导力人物时。
企业现在知道，他们永远不可能对所有可能的突发情况制定完整的应急计划。新的突发事件可能会给组织中的工作人员带来不利的工作条件，因此他们需要一位有能力的高层人员来提出解决方案。这不仅仅是寻找问题的解决方案。
管理者的创造性技能
一个有创造力的人可以想出更好的想法，并选择更能帮助他完成计划的人。他能以新的视角看待事物，有不同的视野，更善于用才华激励人们。经理最常用的一些技能是 -
- 有效利用手头的时间。
- 满足潜在客户的需求和愿望。
- 提高产品对顾客的吸引力。
- 使用削减成本的方法来提高工作效率。
- 提高员工的注意力、积极性和生产力。
- 寻找新的、有利可图的企业和商机。
虽然许多管理者能够满足前 5 项职责的要求，但最后一点却让管理者的运作变得如此困难。这正是创造性问题解决的切入点。创意经理将能够观察人们需要服务的领域。
利用这种观察，他们可以找到创新的方式来营销产品并激励客户做出决策。需要创造性问题解决的问题本质上是“开放式”的，即这些问题有不止一种解决方案。如今，高管需要创造性地解决问题，以帮助他们在四个关键点上管理组织 -
规划
规划包括以下目标。
最终确定组织的使命。
最终确定组织目标。
对照竞争对手衡量组织Behave和战略。
进行有效的 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。
组织
组织由以下几点组成。
决定组织中的角色和职责。
将组织中不同但相互补充的工作分组。
决定给予不同称号的权力和许可级别。
领导
领导包括以下目标。
提高工作场所的生产力。
为人们提供最好的培训，以提高他们的工作表现。
成为一个好的倾听者，并提供解决障碍的良好替代方法。
控制
控制由以下指针组成。
决定控制工具，例如政策和期限。
制定绩效标准并定期进行绩效审查。
检查是否达到目标和达到标准。
在下一章中，我们将讨论需要创造性解决问题的各种条件。
创造性地解决问题 - 阶段
创造性解决问题有六个阶段，其中同时使用发散思维过程和聚合思维过程。这些步骤对于搜索数据以及缩小数据范围至关重要。
在收敛过程中，选择非常接近问题点或足够接近以值得进一步考虑的数据。特定相关和相关项目单独称为命中，并且此类命中的集群称为“热点”。
寻找目标阶段
这个阶段采用发散思维来列出问题。然后利用收敛性来确定进一步讨论的相关领域。“热点”和“热点”是通过查找优先事项、问题的重要性、紧迫性和性质来确定的。
事实调查阶段
接下来是事实调查阶段，通过整理相关信息来加深对问题的理解。这也有助于产生新的想法。“热点”和“热点”有助于以新的眼光看待问题。
发现问题阶段
在此阶段，所有前一阶段的“命中”都用于识别最有成效的问题列表。
想法寻找阶段
在这个阶段，创造性的问题解决团队寻找潜在的解决方案。发散性活动主要用于利用创意生成辅助工具提出许多创意。
寻找解决方案阶段
所有可实施的想法都会被过滤掉，并检查它们的可行性。
验收阶段
这是一项不同的活动，有助于通过以下方式成功实施解决方案：
- 列出可能的障碍以及克服它们的方法
- 制定实施和应急计划
- 制定工作行动计划
许多人习惯了传统观念，这往往是创造性解决问题的主要障碍之一。由于这种想法，人们和组织在试图变得更具创新性时往往会陷入各种陷阱。
安排小组会议，让个人集思广益，可以减少个人犯错误的风险，也可以减少个人偏见。通过与人们分享问题或表达我们的想法，我们将有机会了解其他人的反应和建议。
创造性地解决问题 - 条件
当对目标没有达成共识时，就需要创造性地解决问题。如果以前没有面对过所提出的解决方案，那么肯定会出现分歧，因为这会导致目标变得不确定。
我们以航空业为例。各航空公司接受并意识到其乘客问题的方式对于所有其他行业来说都是一个教训。他们向其他组织传授了创造性解决问题的价值。他们自己的思维和解决问题的方式变得更有创造力。
实施例1
例如，加拿大航空管理层观察到，他们的标志——白色背景的红色圆圈内有鲜红色的枫叶——并没有与加拿大飞行者队产生太大的冲突，因为加拿大飞行者队对政府的感情有所保留。他们的这个标志与官僚主义有太多的联系。
加拿大航空资助了一项综合研究，调查的最终结果是，加拿大人拥有许多自己喜爱的房屋价值观。管理层决定在其标志中重点关注这些品质，并淡化政府协会的风格。在新标志中，他们将枫叶设计成大地色和常绿的尾巴。
实施例2
英国航空公司在创造性地解决问题方面也做了类似的事情。科林·马歇尔 (Colin Marshall) 在 20 世纪 80 年代提出了这样一个概念：员工只有在自己得到更好的待遇之前，才会以更好的方式对待顾客。考虑到这一点，马歇尔安排了一次研讨会，培训员工如何与他人建立关系。
这极大地提高了工作人员的士气，并产生了在乘客候机区安装电视摄像头的创意，以便他们在着陆时可以立即提出投诉。这些投诉导致全体员工更换制服、改善飞机的内部和外部外观、新的乘客休息室以及航空公司的促销功能。
解决问题的范式转变
范式是规则和指南的集合，可以帮助我们在一定范围内取得成功。绘制这些界限时要牢记该系统内成功和失败的定义。范式转变是完全偏离规定结构的运动，不同于持续或线性改进。
固守某种范式可能会带来一时的成功，但也可能使人们忽视可能的商机，甚至是对其业务的威胁。两个对手可能会以两种独特的方式分析相同的机会或威胁，而反应最好的一方肯定会获得更好的优势。
因此，范式转变是商业中发生的最好的事情之一，应该受到鼓励。这里需要注意的是，创造性解决问题负责带来通常无法通过传统解决问题的方法和途径带来的不同想法。
案例研究：从蒸汽驱动汽车到汽油驱动汽车
蒸汽汽车最初被认为是一项失败的发明。太麻烦了，控制起来有很大困难。第一个煤炭动力发动机或第一个汽油蒸汽动力发动机也不被认为是成功的，因为它们在公共高速公路上产生了太多的噪音干扰，以至于警方禁止它们的进一步使用。
爱德华·巴特勒 (Edward Butler)于 1884 年制造了许多人所说的“未来派模型”的汽油驱动三轮车，配有两缸发动机、化油器和通过发电机生产的火花塞点火。那是红旗法时代驾驶任何此类车辆时，如果其速度在道路上从每小时 4 英里提高到在建筑区每小时 2 英里，则可能会带来严重后果。
“红旗”这个名字来自于使用任何此类形式的通行方式的严格法律，任何此类车辆的车主必须雇用另一个人走在挂有红旗的车辆前面，并警告人们有迎面驶来的车辆，这是对于这些汽车的车主来说仍然没问题，因为早期的法律对此类发明判处死刑。
正是创造性地解决问题，使这些先生们追求他们的梦想并完成他们的发明，即使面临可怕的后果。这些富有创造力的思想家堪称 21 世纪现代生活方式之父。
创造性地解决问题 - 特点
人们曾多次努力在智力和创造性解决问题之间建立联系，但经过多年的研究，心理学家得出的结论是，创造力并不等同于智力。某人的创造力可能比智力高得多，反之亦然，而对其他参数没有任何影响。
通过富有成效的思维，目标是创造不同的方法，甚至考虑最不明显或最不可能的方法。创造性地解决问题会让人愿意继续寻找不同的方法，即使已经找到了解决问题的有希望的解决方案。
僵化的思维往往会导致解决问题的无能，因为这种解决问题的方法依赖于过去的经验才能成功。因此，这种解决问题的方法被称为繁殖思维。
高产的创造性思想家创造出如此多丰富、多样和发散的想法的主要原因是他们寻找一种可能没有人考虑过的新视角。因此，创造性解决问题的第一步是以许多独特的方式重新形象化问题。前几种看待问题的方式可能太过重复，无法提出独特的解决方案。
随着每一个不同层次的重组，对问题的理解都会得到提高，从而使思考者找到问题的根源。此时，创造性思考者会放弃所有源于过去经验的繁殖思维步骤，并重新概念化问题。创造性思考者的另一个值得注意的能力是，他们能够在矛盾的观点和不相容的主题之间进行处理。
例子
爱迪生的第一个灯泡发明是最早的照明系统，涉及将并联电路中的接线与灯泡中的高电阻灯丝相结合。使用并联电路和电阻丝的想法是两个相反的想法，当时的传统思想家没有想到，但爱迪生可以看到两个不相容的事物之间的联系。
创意人的品质
有创造力的人自己不会知道他们有多有创造力。是留给别人去发现和利用的。旁观者可以从这些人的生活方式中识别出一个有创造力的人。
表现出创造性Behave的人具有一系列独特的品质，其中一些品质如下 -
- 挑战现状
- 避免假设
- 天生好奇
- 永远探索一切可能性
- 拥有生动的想象力
- 想想未来
- 不要相信最终的想法
- 永远不要认为任何事情是不可能的
- 喜欢冒险
- 能够适应不断变化的环境
- 可以将看似不同的事件联系起来
- 是视觉思考者
- 可以识别模式
- 超越第一个“正确的想法”
获得创造性解决问题的技能
研究证明，创造性地解决问题不仅仅是一种与生俱来的品质，而且可以传授给其他人。如果人们开始遵循下面提到的一些创造力的基本原则，他们就可以以更具创造性的方式思考。
流利程度
不断提出一个又一个创意想法的能力。这是通过组织创造性的问题解决课程来开发的，在课程中，鼓励参与者提供不同的方式来使用日常物品，如牙刷、橡皮、笔等。一旦结束，可以将相同的方法用于与工作相关的事情主题。
灵活性
提出不同想法的能力，这些想法不是单一想法的变体。通过向参与者展示一个场景，然后在达成共识后不断添加新条件，可以提高参与者的灵活性。它将让人们保持思考的边缘，因为他们必须针对不断变化的情况提出不同的解决方案。
阐述
能够给出想法的详细观点或观点。通过要求候选人详细描述一件事情或一项爱好，可以增强他们的阐述能力。不断询问他们并引导他们了解更多细节，直到他们说他们无法在已经说过的内容上添加更多内容。提供一些有关这些事件或爱好的附加信息，以帮助他们回忆并检查他们是否有任何新的内容可以添加。
独创性
思考独特且原创的想法或对现有想法进行改进的能力。可以按照先来先服务的原则回答问题来学习原创性。
例如，一旦出现“如何使用土豆做饭？”的问题。被问到时，主持人应立即开始提问，并不断告知仅接受 6 个以上的独特答案。
成功解决问题
正如任何涉及想象力的过程一样，创造性地解决问题也面临着两种主要障碍：个人和组织。许多组织在回顾过去学习经验的同时制定了对未来的愿景。由于这种方法，他们根据已经面临的情况和场景制定计划。这并不一定能让他们为明天的挑战做好准备，因为他们已经失去了预期的能力。
正是这种思想的阻碍阻碍了创造性解决问题的发展。正是这些障碍的存在，使得创造性问题解决过程在没有提供初始环境的情况下变得难以实践。
成功的问题解决遵循创造性问题解决的三个步骤-
认识任务环境
创造性解决问题的第一步涉及感知围绕问题的事件，然后解释这些事件并理解个人必须参与的任务的性质，以便找到解决方案。
SymPy问题
在这一步中，人们应该明确目标。他们需要最终确定实现目标需要做什么以及哪些行动将加速实现目标。需要采取透明的方法来解决问题的根源，而不是过早下结论。
处理可用信息
这是最重要的一步，因为真正的创造性问题解决是在问题解决中运用到这里来实践的。可用的信息以及问题解决者的信息处理风格在这里非常重要。
创新想法的障碍
解决问题的创造性方法导致了培训应用程序的设计，该应用程序侧重于个人反馈和咨询。在创造价值时，许多战略障碍可以通过创造性的问题解决技术来解决。然而，价值观是一个更困难的问题，但在个人中建立个人价值观意识可以提供一些喘息机会。
创造力的心理障碍可以是战略性的、价值导向的、感性的和自信相关的障碍。真正的想法必须是促进产生想法的过程。由于这些技术，将会形成新的想法和见解。自由思维的技巧被用作唤起、构建和重建存储在我们记忆中的知识的主导情感。
安排小组会议，让个人集思广益，减少个人犯错误的风险。这些会议也将有助于减少个人偏见。通过与人们分享问题或表达我们的想法，我们将有机会了解人们的反应和建议。
感觉门控
感觉门控是大脑用来适应刺激的过程。我们的大脑与过滤掉分散注意力的刺激和表现有直接联系。压力、焦虑和抑郁等负面情绪会改变大脑的化学反应，并限制感觉门控的有效性。因此，为了防止这种不平衡，重新选通很重要。
创造力不是你可以随意支配的实体。它非常依赖环境，只有在适当的刺激和适当的同事下才能召唤。因此，可以根据需要召唤创造力的神话是虚假的。这应该取决于管理层的适当培养和鼓励。
战略区块
无法产生洞察力或思考出无法实施的想法表明思维受阻。人们常常承认自己陷入了困境。然而，这种阻碍是一种潜意识的阻碍。一般来说，有创造力障碍的人通常对工作和生活抱有消极的心态和态度。
价值块
当人们倾向于将过时的商业运作方法误认为是价值观时，创造性解决问题的最大挑战就出现了。通常，创造性的问题解决培训计划会遭到中层管理人员的反对，他们认为他们总是以特定的方式做事。
这些为他们带来结果的方法是他们信任的方法，所以他们觉得自己不应该偏离这些方法。这些人害怕改变，不想冒险。当然，在未来面对新的场景时，他们也会有解决办法。
自信块
有时，对自己能力的低信心会在人们的心中产生恐惧，并使他们对任何形式的变革和创造性的问题解决犹豫不决。他们不愿意打破常规做出决定是因为他们害怕失败或被嘲笑。
创新理念的障碍
许多人习惯了传统观念，这往往是创造性解决问题的主要障碍之一。由于这种想法，人们和组织在试图变得更具创新性时往往会陷入各种陷阱。人们尝试使用传统方法解决每个问题时面临的一些最常见的问题是 -
- 他们把注意力集中在非问题上。
- 太快地完成一个想法。
- 经常会敲定一个半生不熟的想法。
- 他们无法将自己的想法传达给管理层。
- 他们害怕改变或挑战任何既定的方法。
其他一些主要块的解释如下 -
管理控制
管理控制往往会压倒创造力。应为创造性思想家提供尽可能多的自主工作方式和自由。
短程思维
创造性地解决问题应该用来找出公司的长期解决方案和利益，而不是最终确定短期收益政策。
分析瘫痪
由于对想法的不断分析和完善，创造力在这个过程中消失了，通常是因为创意想法的每一次完善都会使它更接近既定的过程。
严格的层级沟通
对于富有创造力的人来说，严格的指挥并不是一种合适的沟通方式。当他们遇到一个想法时，他们想知道其可行性。寻求巨额回报的倾向需要得到遏制。
市场与技术驱动的产品规划
许多人往往过于重视市场研究。这个想法应该更多地关注营销导向，但这不应该以牺牲研发中产生的好想法为代价，而这些好想法永远不会落地。
用很少的资源实现更多目标的压力
研发部门通常会采取削减成本的方法。他们喜欢尽可能节省，这样他们就可以向管理层提出更少的要求。然而，理想的创意环境需要尽可能摆脱用更少的资源表现更好的压力。
案例研究：瑞士手表如何失去市场
埃尔金手表公司经常被用作没有治愈市场近视的公司的例子。他们从钟表制造业最知名的品牌之一跌落到永远关门。该公司一直否认市场需求的变化，并冒着失去其最广为人知的产品——使用寿命长的怀表——客户的风险。
英国制表师是十八世纪和十九世纪早期制表业的先驱。他们负责所有最新的技术突破；然而，他们最大的问题是没有与时俱进，这使他们无法与其他更了解客户需求的瑞士和美国主要手表制造商竞争。
今天，对于我们来说，显而易见的是，为了在市场中生存，公司应该调整其战略以满足客户不断变化的需求。然而，钟表行业有一些怪癖，并不总是按照人们期望的方式做出反应。意外情况也并不总是导致彻底失败。
20世纪，瑞士钟表业以其精美的钟表机芯、优雅的设计和品质主导了世界市场。在那之前，手表的价值取决于它的准确性和走时性。高品质的瑞士手表过去都会附有瑞士当局颁发的“官方天文台认证”证书，这使得其价格远远超出了普通人的承受能力。除了精准之外，自动上链机芯、优雅的设计、金色金属外壳等也增添了吸引力。
然而，科学突破出现了，石英机芯技术被发现。利用这一点，所有手表制造商都可以批量生产这些精确的手表。尽管这项技术是瑞士人发明的，但他们并没有实施，因为担心自己的市场崩溃。然而，其他公司慢慢地迎头赶上，瑞士手表市场最终失去了25%的市场份额。