组织设计 - 通用形式
组织分组最常见的一些策略是Behave、功能、产品、客户、市场和矩阵。人们根据这些职能部门被分配到团队，并得到指示和目标，而管理者则被委托负责成功实施。
将工作委派给不同部门后，管理层决定各部门的报告层次，并选择由经理直接向其报告进展情况和关注领域的部门。所有这些类型的组织都代表了组织设计的结构，其中存在清晰的层次结构链和通信流程。
下面给出了一些最重要的设计模型 -
- 职能型组织设计模型
- 地域组织设计模型
- 以产品为导向的组织设计模式
- 以市场为导向的组织设计模式
- 矩阵结构组织设计模型
现在让我们详细讨论每一种设计模型，看看它们如何帮助组织运作。
职能型组织设计模型
实施组织设计功能模型的组织将其功能划分为不同的领域。例如，市场、财务、销售、法律、研发和人力资源等不同部门会有不同的盒子。这些部门将有自己独立的董事会级部门和子部门。这种结构安排让人想起军事指挥线，那里观察到严格的Pyramid等级制度和行动链。
每个部门的规模和细分部门根据业务需要而有所不同。例如，如果是一家律师事务所，那么与研发部门相比，他们的法律部门人员会更多、更细分。一些组织将销售部门与营销部门合并，以便管理人员可以同步工作并提出支持彼此运作的想法。
职能型组织结构最适合独立的工作单位，例如小公司或自由任务团队。这种结构的缺点是，由于严格的等级框架，问题往往会升级到垂直报告机构，而不是通过两个横向单位之间的相互理解来解决。
典型的职能组织结构如下所示 -
地域组织设计模型
只要组织保持本地化，人们就认为功能设计最适合业务运营。然而，当公司扩张并开始超越国际边界运营时，就需要一种全球化模式，该模式考虑所有受地理影响的因素，如当地节日、文化、沟通方式、开展业务的方式等。
例子
在俄罗斯，老板是一个非常正式、疏远和权威的人物，这与美国常见的“团队合作型”老板不同。为了解决这些问题，跨国组织开始采用地域组织结构。
地理组织结构是为适应在不同国家/地区开展业务并希望了解当地文化以便更好地了解其客户的组织的运作而量身定制的。在这种模式中，最高管理层雇用当地决策者来实施适合当地敏感性的计划。然而，对于希望拥有全球品牌形象并希望在所有文化中实践的强大核心价值观的公司来说，使用这种组织模式存在一个潜在的问题。在这种情况下，地区办事处和总部之间经常会出现摩擦。
典型的地理组织结构如下所示 -
以产品为导向的组织设计模式
在这种模型中，组织本身的设计是基于其产品的。例如，一家生产家用电器的公司可能会根据其主销产品（例如风扇、水泵等）划分其业务模式。每种产品都有自己的一套运营、员工、报价等。
这种模式最适合为具有良好商业想法的人提供创业机会的组织。这些人被任命为经理，并为他们分配了整个部门。在这样一个竞争激烈的环境中，不同的产品线由不同的团队负责营销、促销和销售；竞争肯定会发展。这种竞争对企业来说是健康的。然而，如果不以健康的方式培养，它可能会在特定阶段后导致激烈的冲突。
典型的以产品为导向的组织结构如下所示 -
以市场为导向的组织设计模式
在以市场为导向的组织模式中，公司的重点是满足客户的需求，而不是像食品行业那样制造产品并为客户创造市场。这些模式围绕着为少数客户提供服务的物流，这些客户可以为他们提供盈利所需的业务。在这种情况下，通常会找到一个专门生产单一系列产品的工厂。
采用这种模式的组织的一些著名例子来自汽车行业。宝马、法拉利、杜卡迪等公司拥有小众客户群。这些公司只迎合他们的客户群。客户数量的减少为销售经理提供了与客户建立牢固的业务关系的好机会。客户还欣赏个性化的服务和增强的客户服务。
当提供高质量保证并且业务增长更多地依赖于人际交往能力和关系建设而不是大量广告和促销时，这种模式效果最好。
典型的以产品为导向的组织结构如下所示 -
矩阵结构组织设计模型
当客户有很高的需求以及确保效率和官僚主义的基本需要时，可以使用矩阵结构。当实施雇用多人的项目并且客户希望有一个组织可以委托其成功实施其计划时，可以使用这种结构。一些这样的行业是建筑、建筑、土木工程等。
在这个模型中，一名员工同时向两位老板汇报——一位是直接主管，另一位是流程经理。这会导致角色冲突和与权力相关的问题。如果主管和经理最终给出了两条相互冲突或相反的指令，那么员工就会陷入两个权威之间。
典型的矩阵组织结构如下所示 -
结论
尽管存在这些不同的组织模式，但公司不必为其所有业务坚持一种组织模式。事实上，许多跨国公司在一国实行以产品为导向的组织设计模式，而在另一国则采用矩阵模式运作。成功的公司设法在不同的地方和流程中找到所有这些模型的使用范围。