组织设计 - 快速指南

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组织设计 - 简介

组织设计是一种识别系统中的执行方面和责任的顺序方法，以便可以根据公司的需求（例如当前目标和实施新的业务变更）重新调整它们。它专注于改善工作场所的技术和人际方面。实施高效的组织设计可以改善内部运营、部门间关系、工作效率，从而打造更有效的组织、更专注的员工队伍和更高生产力的工作场所，所有这些都可以提高生产力和客户满意度。

在组织设计的实施过程中，管理层可以根据其战略实施许多战略变革，以实现预期的结果。在此过程中，工作流程之间可能会发生冲突，并且偶尔会进行权衡。有时，在某些情况下，管理层意识到他们必须牺牲较小的利益来确保未来更大的利益。

由于这些原因，组织设计的变革总是不如管理层希望的那么顺利。然而，成功的公司已经成功地着眼于大局来实施这些变革，并向员工透明地传达了他们的战略，这有助于他们在结构中带来面向未来的变革，而不会给他们带来任何负面新闻或声誉。名称。

例子

一个著名的例子是比利时巨头杜邦公司于 1921 年决定进入国际市场并实现业务多元化。为了确保这些企业保持盈利，他们对其管理的许多基本结构进行了变革，从而为公司带来了新的结构。他们的工作使他们在全球经济波动的所有影响中保持高水平。我们将在案例研究中更详细地探讨该案例。

在任何组织中设计变革都是一个循序渐进的过程，涉及关注规划的不同阶段。

• 在第一阶段，人们为公司的未来制定愿景。完成后，他们会确定自己的目标以及为实现这些目标而需要进行变革的领域。

• 下一步涉及制定一套明确的目标以及要实施哪些变革，以便实现这些目标。

• 接下来是一个称为组织分组的关键阶段，在此阶段，管理层将员工权力下放，并将他们分成不同的小组，负责不同的部门，让他们有足够的自主权做出自己的决定，并与相互关联的部门进行清晰、及时的沟通。

老布什总统曾请一位朋友帮助他确定竞选中的一些紧迫问题，这位朋友建议他独自前往戴维营几天，弄清楚他想要带领国家走向何方，激怒了布什告诉，“哦，愿景的事”。

这暴露了他无法简洁地阐明重要政策。他是少数未能赢得连任的现任美国总统之一。

你能猜出为什么吗？

定义组织设计

组织设计是组织运行业务所依据的框架架构。它以最有效的工作方法构建员工和管理层，使他们能够实现公司的使命宣言。

成功且全面的设计流程是由其为组织改进设想的整体方法来定义的。为了设计这样一个解决公司所有重要领域的框架，管理层必须制定目标以确保以下目标：

• 业务增长模型
• 提高效率和利润
• 出色的客户服务
• 改进的流程管理
• 提高员工生产力
• 减少运营费用
• 提高员工敬业度

在此框架基础上部署工作、组建团队、下放职责、落实核心价值观。因此，产生了高质量的输出，然后提供给客户。每个项目都遵循这一运营链，可确保信任、质量保证、时间效率和更多业务。

然而，与许多人想象的不同，不存在适合所有人的特定超级设计。事实上，企业在追求难以捉摸的让一切井然有序的公式时已经失去了财富，并给自己带来了严重的损失。他们不断地对组织结构进行反复的改变，但最终并没有改善他们的业务。

组织设计——进化

许多人将组织设计误认为是组织结构。在本章中，我们将了解两者之间的区别。

组织架构

组织结构涉及规划组织的不同部门以及在每个部门工作的不同团队、他们的层次顺序、他们的目标和目标。它还说明了赋予不同职责的角色和职责。

典型的组织结构图如下图所示 -

组织设计

另一方面，组织设计涉及在公司生产的各种流程和产品的背景下，将功能、流程、战略、职责和角色与团队和部门的不同成员相协调。

什么是组织？

当被问及想象一个组织时，人们倾向于想象一个大校园里的一座巨大的玻璃建筑，里面有最先进的设施、明亮的走廊和在不同楼层工作的团队。当他们被告知每个人都曾在某个组织工作过时，无论他们一生是否踏入过办公室，他们的眼中都会流露出惊讶的表情。如果你也感到惊讶，那么你就在一家好公司，因为人们与诸如 UNO、世界银行这样的组织有联系。

这个问题源于对组织一词含义的根本误解。我们知道组织由在大型建筑中工作的人员组成。然而，有趣的是，思考建筑物本身是否是组织的一部分，即使公司拥有它。

吉姆·麦克纳马拉在很大程度上回答了这些问题的答案，他说组织最基本的定义也适用于单个人。他认为，组织是一个人或一群人，以有组织的方式完成个人或集体目标，并期望获得个人奖励或集体奖励。

使命与愿景

任何组织的使命都是确定并概念化将团队成员凝聚为一个企业的共同目标。该使命宣言通常在公司成员和利益相关者之间共享，以使他们了解组织的宗旨和目标。

但是，使命和愿景之间存在差异。

• 愿景- 愿景或愿景声明告诉我们组织应该在 (n) 年内实现什么目标。这关系到要准确预测企业的未来，并从现在开始做好准备。它试图设定组织在给定年份内应达到的基准。没有愿景的公司被认为以自我为中心，抵制随着时间的推移进行变革。

• 使命- 简而言之，使命或使命声明解释了组织的基本职能。愿景声明讲述了组织在 (n) 年内应实现的目标。

例如，许多公司，尤其是诺基亚，由于过于专注于当前的成功而忽视了为未来设计框架，因此面临破产。

经营策略

虽然愿景声明解释了公司在 (n) 年内的发展方向，但业务战略的重点是让业务实现目标。战略不必只是长期规划；它也可能是短期的，代表着实现公司愿景的方法。

业务战略决定组织将生产的产品和服务、设计产品和服务所使用的技术的选择、这些产品的开发、定价、营销和分销。它还涉及寻找有竞争力的方式来对抗竞争对手的公司。

组织和资源配置

一旦组织制定了使命和愿景声明，并最终确定了如何实现这些目标的战略，管理者就开始制定框架，委派责任，招募人员作为宝贵的资源，并培训他们实现目标。人力资源部门在决定公司成本 (CTC) 和其他以激励为导向的绩效激励措施后接管这些职责。

执行

一旦招募到资源，他们就会接受有关产品和服务的强化培训，并进入工作岗位。他们的表现会受到定期的非正式审查，在此期间，他们的主管将发现他们工作方式中的问题并指导员工，以便他们能够解决这些问题。

审查与评估

试用期结束后，新聘人员将接受指导性观察，并定期接受正式审查，评估其表现并分享反馈。

外部环境

在当今全球化商业交易的世界中，任何公司都无法在严格的筒仓结构中运营。每家公司都必须密切关注其工作流程。它需要不断对其工作环境进行审查和扫描，以了解它可以为员工队伍带来哪些进一步的改进。

组织设计 - 通用形式

组织分组最常见的一些策略是Behave、功能、产品、客户、市场和矩阵。人们根据这些职能部门被分配到团队，并得到指示和目标，而管理者则被委托负责成功实施。

将工作委派给不同部门后，管理层决定各部门的报告层次，并选择由经理直接向其报告进展情况和关注领域的部门。所有这些类型的组织都代表了组织设计的结构，其中存在清晰的层次结构链和通信流程。

下面给出了一些最重要的设计模型 -

• 职能型组织设计模型
• 地域组织设计模型
• 以产品为导向的组织设计模式
• 以市场为导向的组织设计模式
• 矩阵结构组织设计模型

现在让我们详细讨论每一种设计模型，看看它们如何帮助组织运作。

职能型组织设计模型

实施组织设计功能模型的组织将其功能划分为不同的领域。例如，市场、财务、销售、法律、研发和人力资源等不同部门会有不同的盒子。这些部门将有自己独立的董事会级部门和子部门。这种结构安排让人想起军事指挥线，那里观察到严格的Pyramid等级制度和行动链。

每个部门的规模和细分部门根据业务需要而有所不同。例如，如果是一家律师事务所，那么与研发部门相比，他们的法律部门人员会更多、更细分。一些组织将销售部门与营销部门合并，以便管理人员可以同步工作并提出支持彼此运作的想法。

职能型组织结构最适合独立的工作单位，例如小公司或自由任务团队。这种结构的缺点是，由于严格的等级框架，问题往往会升级到垂直报告机构，而不是通过两个横向单位之间的相互理解来解决。

典型的职能组织结构如下所示 -

地域组织设计模型

只要组织保持本地化，人们就认为功能设计最适合业务运营。然而，当公司扩张并开始超越国际边界运营时，就需要一种全球化模式，该模式考虑所有受地理影响的因素，如当地节日、文化、沟通方式、开展业务的方式等。

例子

在俄罗斯，老板是一个非常正式、疏远和权威的人物，这与美国常见的“团队合作型”老板不同。为了解决这些问题，跨国组织开始采用地域组织结构。

地理组织结构是为适应在不同国家/地区开展业务并希望了解当地文化以便更好地了解其客户的组织的运作而量身定制的。在这种模式中，最高管理层雇用当地决策者来实施适合当地敏感性的计划。然而，对于希望拥有全球品牌形象并希望在所有文化中实践的强大核心价值观的公司来说，使用这种组织模式存在一个潜在的问题。在这种情况下，地区办事处和总部之间经常会出现摩擦。

典型的地理组织结构如下所示 -

以产品为导向的组织设计模式

在这种模型中，组织本身的设计是基于其产品的。例如，一家生产家用电器的公司可能会根据其主销产品（例如风扇、水泵等）划分其业务模式。每种产品都有自己的一套运营、员工、报价等。

这种模式最适合为具有良好商业想法的人提供创业机会的组织。这些人被任命为经理，并为他们分配了整个部门。在这样一个竞争激烈的环境中，不同的产品线由不同的团队负责营销、促销和销售；竞争肯定会发展。这种竞争对企业来说是健康的。然而，如果不以健康的方式培养，它可能会在特定阶段后导致激烈的冲突。

典型的以产品为导向的组织结构如下所示 -

以市场为导向的组织设计模式

在以市场为导向的组织模式中，公司的重点是满足客户的需求，而不是像食品行业那样制造产品并为客户创造市场。这些模式围绕着为少数客户提供服务的物流，这些客户可以为他们提供盈利所需的业务。在这种情况下，通常会找到一个专门生产单一系列产品的工厂。

采用这种模式的组织的一些著名例子来自汽车行业。宝马、法拉利、杜卡迪等公司拥有小众客户群。这些公司只迎合他们的客户群。客户数量的减少为销售经理提供了与客户建立牢固的业务关系的好机会。客户还欣赏个性化的服务和增强的客户服务。

当提供高质量保证并且业务增长更多地依赖于人际交往能力和关系建设而不是大量广告和促销时，这种模式效果最好。

典型的以产品为导向的组织结构如下所示 -

矩阵结构组织设计模型

当客户有很高的需求以及确保效率和官僚主义的基本需要时，可以使用矩阵结构。当实施雇用多人的项目并且客户希望有一个组织可以委托其成功实施其计划时，可以使用这种结构。一些这样的行业是建筑、建筑、土木工程等。

在这个模型中，一名员工同时向两位老板汇报——一位是直接主管，另一位是流程经理。这会导致角色冲突和与权力相关的问题。如果主管和经理最终给出了两条相互冲突或相反的指令，那么员工就会陷入两个权威之间。

典型的矩阵组织结构如下所示 -

结论

尽管存在这些不同的组织模式，但公司不必为其所有业务坚持一种组织模式。事实上，许多跨国公司在一国实行以产品为导向的组织设计模式，而在另一国则采用矩阵模式运作。成功的公司设法在不同的地方和流程中找到所有这些模型的使用范围。

影响组织设计的因素

换句话说，任何公司都应该采用有助于其战略目标的组织设计，而不是相反。例如，如果一家自行车制造公司想要将业务扩展到体育用品和服装领域，那么所需的资源肯定会影响公司的组织设计。

如果说公司以前是市场导向的组织设计模式，那么现在就必须采用产品导向的组织设计模式。如果它计划开设离岸单位，那么它就必须采用以地域为导向的组织商业模式，否则他们最终将在印度销售棒球棒，在美国销售杜克球。

为了设计一个运转平稳、高效的组织设计，管理者必须考虑很多因素。他们不仅要考虑客户和业务方面，还要考虑实施。最重要的因素是公司愿景。根据公司想要实现的目标，管理者将设计员工在工作时遵守的目标。

从长远来看，战略与实施的结合对于确保公司的成功和业务增长至关重要。组织战略可以定义为“愿景的表达”。在制定这些战略时，公司会考虑他们在市场上的竞争地位。

组织设计 - 案例研究 1

让我们看一个名为“拉里·威尔斯的完美主义”的案例研究。拉里·威尔斯（Larry Wells）是一位成功的商人和优秀的谈判者，他在看到一家大型零售商的良好商业潜力后收购了该公司。通过他出色的管理技巧和辛勤工作，他可以​​利用他所有的商业经验并开始一项有利可图的冒险。随着业务的增长，他雇佣了越来越多的员工来满足工作场所的需求。然而，他以严格保密的方式管理业务。

作为公司的经理和企业的所有者，他对交易和数据保密。他在分享业务细节方面的犹豫延伸到了所有经理，甚至是公司董事。尽管工作人员要求他相信他们的决定和细节，但他不会透露他认为只有他应该知道的细节。由于不同部门的管理者缺乏自主权，很多事情他们无法及时做出决定，只能等待拉里的关注。

随着业务的不断扩大，这种工作过程使拉里很快就落后于所有的竞争对手。所有重要的决定都被搁置了，直到他有时间来做。这种亲自操刀的方式保证了初期的高质量产出，但亲自处理各种情况的时间管理却是灾难性的。

为拉里的公司提供了更多业务的客户在对公司最初几年的产品质量印象深刻后，开始寻找更快、更高效的服务提供商。最终，拉里的公司被卖给了另一家大型组织，从未意识到它在最初几年所拥有的全部潜力。

微观业务管理模式的陷阱

对资源进行微观管理通常是初次管理者最容易陷入的陷阱。由于项目是新的，管理经验也是第一次，新任经理感受到了通过出色的产出给前辈留下深刻印象的压力，这样他才能证明管理层提拔他的决定是正确的。当经理试图获得流程的第一手经验并试图了解其功能时，这种方法一开始可能看起来不错。然而，当工作开始扩大并且需要额外的努力来保持效率时，公司将雇用更多的资源来满足需求。

如果经理在这段时间不放弃他的微观管理本性，他将让整个团队等待他做出最后的重要决策和步骤。他会在检查一个部门的进度的同时，拖延所有其他流程和部门，这会花费整个团队大量的时间。

在这个阶段，经理需要停止微观管理，并允许他的团队自由运作和自治，并相信他们能够想出办法来处理他不在时可能出现的任何情况。

组织设计 - 案例研究 2

在本章中，我们将以世界上最大的可乐制造商之一可口可乐为例进行案例研究，以了解组织设计的重要性。

可口可乐如何在全球化中失败

可口可乐就是一个臭名昭著的例子，大公司因频繁改变组织设计而面临灾难性后果。多年前，当全球化似乎成为不可或缺的商业战略时，时任可口可乐首席执行官、已故的罗伯托·戈伊苏埃塔 (Roberto Goizueta) 曾公开表示，全球与本地之间不再有界限，并提出了他的口号：“思考全球，行动全球”。

这导致公司业务运作达到前所未有的全球化和标准化程度。几年之内，可口可乐在海外地区创造了更大的收入份额。这些年来，人们普遍认为可口可乐终于找到了最神奇的公式——成功的公式。然而，这种成功是短暂的，随着1999年初的亚洲金融危机，可口可乐损失了超过700亿美元。

下一任首席执行官道格拉斯·达夫特 (Douglas Daft) 接任，并采取了相反方向的积极转变。他的口号是——思考当地，喝当地。然而，组织工作模式的重新洗牌和重组也失败了，人们已经进入了既定的工作方式。这一策略的改变带来了更糟糕的经营，并开始了可口可乐自开设商店以来收入最差的一段时期。这次全球性灾难背后的最大原因之一是，随着工作结构的频繁变化，沟通渠道和工作层次受到影响。员工无法跟踪每次变更后所承担的不同职责，这影响了他们的整体绩效。这导致员工心目中的混乱、愤世嫉俗和工作不安全感。

专家怎么说？

在研究了成百上千个组织的战略地图后，专家们现在确认，没有任何一个组织可以声称对其所有运营实施了完美的结构。简而言之，理想的组织设计模型是一个神话。

在经历了过去灾难性的经历之后，组织现在变得更加明智，不再追求完美的设计，而是开始专注于帮助他们和谐地管理大型组织的工作计划，同时避免众多部门之间发生任何重大冲突。

管理者现在相信向团队成员发送明确的设计目标，这确保了管理资源和实施业务战略的不同方法。这可以最大限度地减少工作模糊性并增强对工作的关注。他们现在意识到，试图开发一个利用不同国家之间相似性的框架是徒劳的。他们现在更加注重通过修改商业模式和管理风格来适应不同国家之间的差异，从而实现产出最大化。

组织设计 - 工作表

有时，经理确定其流程的理想组织设计模型的最佳方法是确定他采用的确保团队成员实现目标的策略。

以下工作表旨在确定在设计最适合公司的组织模型时要考虑的组织的不同组成部分。

1.您对哪种类型的商业模式评价最高？为什么？

A。家族企业

b. 跨国组织

C。跨国公司

d. 在自己的公司

回答：

2.您想从事哪些行业？为什么？

A。新闻/媒体B. 交通与旅游

C。建筑D．制药

e. 汽车制造f．资讯科技业

G。食物和饮料 银行和金融

回答：

3.选择与A面元素操作目的相匹配的语句：

声明：

• 成品在这里出售。
• 有缺陷的产品在这里进行修复。
• 组织的主要办公室。
• 货物存放在这里。
• 好东西都是在这里制造的。
• 货物从这里发送给客户。
• 人们在这里打电话推销。
• 由另一家公司部分拥有的公司

4.用下面给出的单词完成下列句子：

A。公司在一定时期内从销售中获得的收入称为_______

b. 一家公司扣除成本后的净利润称为______

C。在特定国家（称为_______）工作的公司的员工

d. 公司对特定市场销售额的贡献百分比_______

e. 公司股票的货币价值_______

词语：股价、劳动力、利润、营业额、市场份额

5.以下部门是做什么的？

• 人力资源部：

• 研发部：

• 客户服务部：

• 销售及市场部：

• 后勤部：

• 管理部门：

• 法律部门：

• 财务部门：

• 生产部门：

• 公共关系部：

• 信息技术：

下载亲自尝试表。

组织设计 - 案例研究 3

在本章中，我们将进行一个案例研究，标题为 -杜邦公司的组织设计如何运作？

杜邦公司成立于 1802 年，最初是一家化学产品制造公司，并在第一次世界大战期间成为美国陆军领先的火药制造公司之一。^十九世纪初，杜邦公司意识到，与当时大多数其他公司不同，他们的公司仍然以家族企业模式运营。然而，就像他们的许多竞争对手一样，他们也明白自己的成长已经超出了单一家族管理的能力。

此时，他们决定从化学产品制造公司转向多元化，并开始收购新工厂。杜邦三兄弟放弃了家族企业模式，开始从事项目管理。他们开始将整个公司业务从炸药市场转移到作为新兴消费者和技术服务提供商而闻名。

他们不想生产火药，而是想生产其他化学产品，例如 -

• 油漆
• 染料和
• 人造纤维

由于这是商业市场的巨大转变，杜邦必须确保其业务保持盈利。为了满足这一需求，他们实施了根本性的组织重组。此次重组涉及杜邦公司极其集中的工作模式，使其在运作和决策方面变得越来越分散和自主。

他们完全取代了那种头重脚轻、只有少数人有权决策的层级模式，并以条线和人员的模式进行组织，有一个主管有足够的权力来决策和推进工作。确定了核心职能部门。

然后有几个部门被赋予了自己独立的部门 -

• 决定者
• 经理人
• 销售团队
• 研究与开发之翼和
• 支持团队

这种管理结构在当时是相当新的且未经测试的，难怪该组织必须在如何开展业务的思维过程中经历一些重大转变。然而，凭借如此平衡和管理良好的结构，该组织成功地应对了大萧条、第二次世界大战等数十年的危机，直到经济出现好转，迎来了 20 世纪 50 年代的繁荣岁月。

杜邦公司凭借清晰的愿景、及时的决策和有效的资源分配而取得了所有的成功。努力和坚持得到了回报，尤其是尼龙的成功。其他公司都对这种去中心化的方法持怀疑态度，现在却在适应这种新的组织模式方面陷入了困境。

结论

采用合适的组织设计结构可以帮助企业打破文化和国籍的障碍，帮助他们与世界各地的人们开展业务并获得全球客户。

在当今竞争激烈的世界中，公司不断努力每个季度都表现得更好，了解特定工作策略的理想组织设计是任何公司最基本的要求。

其他一些也会影响公司决策的因素被列为PESTLE，它是缩写 -

• 政治因素
• 经济因素
• 社会因素
• 技术因素
• 法律因素
• 环境因素

组织可以选择以功能性方式运营其业务，也可以采用面向产品的方法。然而，只要有明确的使命宣言，管理者就必须努力建立一个框架，使清晰的沟通成为可能。组织设计在全球范围内履行这一职能。