六西格码 - 快速指南

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六西格码 - 简介

六西格码是一个高度严格的流程，帮助我们专注于开发和提供近乎完美的产品和服务。

六西格码的特点

• 六西格码的目标是消除浪费和低效率，从而通过满足客户的期望来提高客户满意度。

• 六西格码遵循结构化方法，并为参与者定义了角色。

• 六西格码是一种数据驱动的方法，需要为正在分析的流程收集准确的数据。

• 六西格码是将结果纳入财务报表。

• 六西格码是一种业务驱动的多维结构化方法：

  • 改进流程
  • 减少缺陷
  • 减少过程可变性
  • 降低成本
  • 提高客户满意度
  • 利润增加

西格玛一词是一个统计术语，用于衡量给定流程偏离完美的程度。

六西格码背后的中心思想：如果您可以测量流程中存在多少“缺陷”，您就可以系统地找出如何消除它们并尽可能接近“零缺陷”，具体来说，这意味着故障率百万分之 3.4 或 99.9997% 完美。

六西格码的关键概念

六西格码的核心围绕着几个关键概念。

• 对质量至关重要- 对客户最重要的属性。

• 缺陷- 未能交付客户想要的东西。

• 流程能力- 您的流程可以提供什么。

• 变化- 客户所看到和感受到的。

• 稳定运营- 确保一致、可预测的流程，以改善客户的所见所感。

• 六西格码设计- 设计以满足客户需求和流程能力。

我们的客户感受到的是差异，而不是平均值。因此，六西格码首先关注减少过程变异，然后提高过程能力。

关于六西格码的神话

关于六西格码存在一些误解和误解。其中一些如下：

• 六西格码只关心减少缺陷。
• 六西格码是一个生产或工程流程。
• 六西格码不能应用于工程活动。
• 六西格码使用难以理解的统计数据。
• 六西格码只是培训。

六西格码的好处

六西格码提供了吸引公司的六大好处 -

• 产生持续的成功
• 为每个人设定绩效目标
• 提升客户价值
• 加快改进速度
• 促进学习和异花授粉
• 执行战略变革

六西格码的起源

• 6 Sigma 起源于 20 世纪 80 年代初的摩托罗拉，旨在在 5 年内将产品故障率降低 10 倍。

• 工程师比尔·史密斯 (Bill Smith) 发明了“六西格码”(Six Sigma)，但他于 1993 年在摩托罗拉自助餐厅因心脏病发作去世，他根本不知道自己所引发的热潮和争议有多大。

• 六西格码基于各种质量管理理论（例如戴明的 14 点管理、朱兰的实现质量的 10 个步骤）。

六西格码 - 关键要素

六西格码流程改进的三个关键要素 -

• 顾客
• 流程
• 雇员

顾客们

客户定义质量。他们期望性能、可靠性、有竞争力的价格、准时交货、服务、清晰正确的交易处理等等。这意味着提供客户所需的东西以获得客户满意非常重要。

流程

定义流程以及定义其指标和措施是六西格码的核心方面。

在企业中，质量应该从客户的角度来看待，因此我们必须从外到内来看待定义的流程。

通过从客户的需求和流程了解交易生命周期，我们可以发现他们所看到的和感受到的。这使我们有机会识别流程中的薄弱环节，然后我们可以对其进行改进。

员工

公司必须让所有员工参与六西格码计划。公司必须为员工提供机会和激励，让他们集中发挥才能和能力来满足客户。

对于六西格码来说，重要的是所有团队成员都应该有明确的角色和可衡量的目标。

六西格码 - 组织

根据六西格码计划，组织的成员被分配扮演特定的角色，每个角色都有一个头衔。为了在整个组织中实施六西格码，这种高度结构化的格式是必要的。

六西格码计划中有七个具体职责或“角色领域”，如下所示。

领导

领导团队或委员会定义六西格码流程中的目的和目标。正如企业领导者设定实现目标的基调和路线一样，六西格码委员会设定了团队要实现的目标。以下是领导委员会的职责清单 -

• 定义六西格码计划的目的
• 解释结果将如何使客户受益
• 设定工作时间表和临时截止日期
• 制定审查和监督手段
• 支持团队成员并捍卫既定立场

赞助

六西格码发起人是了解六西格码并致力于其成功的高层人士。担任发起人角色的个人充当正在进行的六西格码项目的问题解决者。六西格码通常由一名全职高级别冠军领导，例如执行副总裁。

发起人是流程和系统的所有者，他们帮助启动和协调其职责领域的六西格码改进活动。

实施负责人

负责监督 6 Sigma 团队工作的人员是实施领导者，他通过确保团队的工作以期望的方式完成来支持领导委员会。

确保实施计划的成功并解决出现的问题、根据需要进行培训以及协助发起人激励团队是实施领导者的一些关键职责。

教练

教练是六西格码专家或顾问，负责制定时间表、定义项目结果、调解冲突或处理对计划的抵制。

职责包括充当发起人和领导层的中间人，安排团队的工作，确定和定义项目的预期结果，调解分歧、冲突和对项目的抵制，并在项目发生时确定成功。

队长

它是负责监督团队工作并充当发起人和团队成员之间的中间人的个人。

职责包括与发起人沟通，确定项目目标和理由，挑选和协助团队成员和其他资源，保持项目按计划进行，并在完成时跟踪流程中的步骤。

队员

从事六西格码项目的员工，在项目中承担特定职责，并在最后期限内完成特定项目目标。

团队成员执行特定的六西格码任务，并在定义的项目时间表内与团队其他成员合作，以实现具体确定的目标。

流程所有者

在六西格码团队完成工作后承担流程责任的个人。

角色腰带的扩展定义 - 颜色

不同角色的腰带颜色分配源自明显的来源：武术。根据经验和专业知识，以下角色在过去一年中发生了变化。

注- 腰带名称是定义专业知识和经验水平的工具。他们不会改变或取代六西格码流程中的组织角色。

黑带

拥有这条腰带的人已经达到了最高的技能水平，并且是各种技术方面经验丰富的专家。应用于六西格码计划时，被指定为黑带的个人已经完成了全面的内部培训计划，并拥有多个项目的工作经验。

黑带持有者通常担任团队领导者的角色，负责执行和调度。

黑带大师

与团队或其领导层打交道的人；但不是团队本身的直接成员。这可能相当于教练所扮演的角色，或者对于技术性更强、更复杂的项目。

黑带大师可以回答程序问题并解决出现的技术问题。

绿化带

绿带称号也可以属于团队领导者或直接与团队领导者合作的团队成员。

绿带的经验不如黑带，但在团队中扮演着关键角色。

六西格码 - 开始

为六西格码做好准备的起点是验证您是否准备好接受变革，即“有更好的方式来运营您的组织”。

六西格码适合您吗？

在进行准备评估时，您需要考虑许多基本问题和事实 -

• 公司的战略方针是否清晰？

• 业务是否健康足以满足分析师和投资者的期望？

• 组织的未来是否有一个强烈的主题或愿景，并且能够被充分理解并持续传达？

• 该组织是否善于有效且高效地应对新情况？

• 评估当前的整体业务成果。

• 评估我们如何有效地关注和满足客户的要求。

• 评估我们的运营效率。

• 您当前的改进和变革管理系统的有效性如何？

• 您的跨职能流程管理得如何？

• 还有哪些其他变革努力或活动可能与六西格码倡议相冲突或支持六西格码倡议？

• 六西格码需要投资。如果您无法为未来或当前的回报提供充分的理由，那么最好远离。

• 如果您已经拥有强大、有效的绩效和流程改进方案，那么为什么需要 6 Sigma？

在决定是否应该采用六西格码之前，可能需要回答许多问题才能进行广泛的评估。这可能需要时间并与六西格码专家进行彻底协商才能做出更好的决定。

六西格码实施的成本

一些最重要的六西格码预算项目可以包括以下内容 -

• 为全职投入工作的个人提供直接工资。

• 间接工资表是指高管、团队成员、流程所有者和其他参与数据收集和测量等活动的人员投入的时间。

• 教授六西格码技能并获得有关如何取得成功的建议的培训和咨询费。

• 改进实施成本。

六西格码初创公司

现在您已决定采用六西格码。那么下一步是什么？

在组织内部署 6 Sigma 是一个重大步骤，涉及许多活动，包括定义、衡量、分析、改进和控制阶段。以下是组织在开始实施 6 Sigma 时所需的一些步骤。

• 规划您自己的路线- 通往 6 Sigma 的路径可能有很多，但最好的是适合您的组织的路径。

• 定义你的目标- 决定你想要实现的目标很重要，优先级也很重要。

• 坚持可行的事情——制定你的计划，使其能够匹配你的影响力、资源和范围。

• 培养领导者- 他们需要启动和指导六西格码努力。

• 创建六西格码组织- 这包括准备黑带和其他角色并分配他们的职责。

• 培训组织- 除了黑带之外​​，还需要向组织中的所有员工进行六西格码培训。

• 试点六西格码工作- 试点可以应用于六西格码的任何方面，包括源自流程改进或设计重新设计项目的解决方案。

六西格码的项目选择

六西格码中最困难的挑战之一是选择最合适的问题来解决。通常有两种生成项目的方法 -

• 自上而下- 这种方法通常与业务战略相关并与客户需求保持一致。主要弱点是范围太广，无法及时完成（大多数 6 sigma 项目预计将在 3-6 个月内完成）。

• 自下而上- 在这种方法中，黑带选择非常适合团队能力的项目。这种方法的一个主要缺点是，项目可能不会直接与管理层的战略关注挂钩，因此得不到高层的支持和认可。

六西格码 - 方法论

六西格码有两种关键方法 -

• DMAIC - 它是指用于改进流程的数据驱动的质量策略。该方法用于改进现有的业务流程。

• DMADV - 它是指用于设计产品和流程的数据驱动的质量策略。该方法用于创建新产品设计或流程设计，从而产生更可预测、更成熟且无缺陷的性能。

还有一种方法称为DFSS – 六西格码设计。DFSS 是一种数据驱动的质量策略，用于从头开始设计或重新设计产品或服务。

有时，DMAIC 项目可能会变成 DFSS 项目，因为相关流程需要完全重新设计才能实现所需的改进程度。

DMAIC方法论

该方法由以下五个步骤组成。

定义-->测量-- >分析-->改进-->控制

• 定义- 定义需要解决的问题或项目目标。

• 测量- 测量问题和产生问题的过程。

• 分析- 分析数据和流程以确定缺陷和机会的根本原因。

• 改进- 通过寻找修复、减少和预防未来问题的解决方案来改进流程。

• 控制- 实施、控制和维持改进解决方案，使流程保持在新的轨道上。

我们将在后续章节中详细讨论 DMAIC 方法。

DMADV方法论

该方法由五个步骤组成 -

定义-->测量-->分析-- >设计-->验证

• 定义- 定义需要解决的问题或项目目标。

• 测量- 测量并确定客户的需求和规格。

• 分析- 分析流程以满足客户需求。

• 设计- 设计一个满足客户需求的流程。

• 验证- 验证设计性能和满足客户需求的能力。

DFSS方法论

DFSS 是一个与 6 Sigma 质量流程相关的独立的新兴学科。这是一种利用工具、培训和测量的系统方法，使我们能够设计出满足客户期望的产品和流程，并可以按照六西格码质量水平进行生产。

该方法可以有以下五个步骤。

定义-->识别-->设计-- >优化-->验证

• 定义- 定义客户想要什么或不想要什么。

• 识别- 识别客户和项目。

• 设计- 设计满足客户需求的流程。

• 优化- 确定工艺能力并优化设计。

• 验证- 测试、验证和验证设计。

六西格码 - 定义阶段

应用六西格码有五个高级步骤来提高输出质量。第一步是定义。在定义阶段，将执行四项主要任务。

项目团队正在组建

执行两项活动 -

• 确定谁需要加入团队。
• 每个人将扮演什么角色？

选择合适的团队成员可能是一个困难的决定，特别是当一个项目涉及大量部门时。在此类项目中，明智的做法是将它们分解为更小的部分，并努力完成一系列分阶段的项目。

记录客户核心业务流程

每个项目都有客户。客户是流程的产品或服务的接受者，是改进的目标。每个客户对其供应商都有一种或多种需求。对于所提供的每一种需求，都有对该需求的要求。需求是决定客户是否对所提供的产品或服务感到满意的需求特征。因此，记录客户需求和相关要求。

记录了一组业务流程。执行这些流程是为了满足客户的要求并解决其关键的质量问题。

制定项目章程

该文档命名了项目，通过简短声明解释业务案例来总结项目，并列出了项目范围和目标。项目章程包含以下组成部分 -

• 项目名
• 商业案例
• 项目范围
• 项目目标
• 里程碑
• 特殊要求
• 特殊假设
• 项目团队的角色和职责

制定 SIPOC 流程图

流程被定义为一系列接受输入、增加价值并产生输出的步骤和活动。

SIPOC 是一个流程图，标识了项目的所有以下要素 -

• 供应商

• 输入_

• 流程_

• 输出_

• 客户_

SIPOC 流程图对于识别至关重要 -

• 当前流程发生的方式。

• 在 DMAIC 的剩余阶段应如何修改和改进这些流程。

结论

在设计阶段结束时，您应该知道客户或最终用户是谁、他们的阻力问题和要求。您还应该清楚地了解项目的目标和范围，包括预算、时间限制和截止日期。

六西格码 - 测量相位

在测量阶段，测量核心业务流程的整体性能。

测量阶段分为三个重要部分。

数据收集计划和数据收集

准备数据收集计划来收集所需的数据。该计划包括需要收集什么类型的数据、数据的来源是什么等。收集数据的原因是为了确定当前流程需要改进的领域。

您从三个主要来源收集数据：输入、过程和输出。

• 输入源是生成进程的地方。

• 流程数据是指效率测试：时间要求、成本、价值、缺陷或错误以及流程上花费的劳动力。

• 产出是效率的衡量标准。

数据评估

在此阶段，将对收集的数据进行评估并计算西格玛。它给出了缺陷的大概数量。

• 六西格码缺陷被定义为任何超出客户规格的缺陷。

• 六西格码机会是缺陷机会的总数。

首先，我们计算每百万机会的缺陷数 (DPMO)，并基于此从预定义的表中确定西格玛 -

                   Number of defects 
DPMO =   ------------------------------------------- x 1,000,000
           Number of Units x Number of opportunities

如上所述，缺陷数是发现的缺陷总数，单元数是生产的单元数，机会数是指产生缺陷的方式数。

例如，食品订购交付项目团队检查了 50 次交付并发现以下内容 -

• 交货不准时 (13)
• 点餐不按顺序（3）
• 食物不新鲜 (0)

所以现在，DPMO 将如下 -

         13 + 3
DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7
         50 x 3

根据给出的良率到 Sigma 转换表，每百万机会的缺陷数低于 106,666.7 相当于 2.7 到 2.8 之间的 Sigma 性能。

这是我们在进行项目时用于衡量结果的方法。这个起点使我们能够定位这些流程的原因和影响，并寻找缺陷点，从而改进流程。

失效模式和影响分析 - FMEA

测量阶段的最后一部分称为 FMEA。它指的是在缺陷发生之前预防缺陷。FMEA 流程通常包括通过三种方式对可能的缺陷或故障进行评级 -

• 出现问题的可能性。
• 检测缺陷的能力。
• 缺陷的严重程度。

您可以使用评级量表。例如，对这三个区域分别进行从 1 到 10 的评分，其中 1 表示最低 FMEA 级别，10 表示最高。级别越高，评级越严厉。因此，高 FMEA 表明需要在整个过程中设计和实施改进的测量步骤。这将具有防止缺陷的效果。显然，如果出现缺陷的可能性较低，则无需在此过程上花费大量时间。

产量到西格玛换算表

六西格码 - 分析阶段

六西格码旨在定义缺陷的原因、测量这些缺陷并分析它们以减少缺陷。我们考虑了五种有助于促进项目目标的特定类型的分析。这些是源、过程、数据、资源和通信分析。现在我们将详细了解它们。

来源分析

这也称为根本原因分析。它试图发现源自信息源或工作生成的缺陷。找到问题的根本原因后，我们会尝试解决问题，然后才能消除产品中的缺陷。

根本原因分析的三个步骤

• 开放步骤- 在此阶段，项目团队集体讨论当前 sigma 性能的所有可能解释。

• 缩小范围- 在此阶段，项目团队缩小了当前 sigma 性能的可能解释列表。

• 结束步骤- 在此阶段，项目团队验证解释 sigma 性能的缩小范围的解释列表。

过程分析

分析这些数字，与可能的情况和竞争对手正在做的事情进行比较，了解流程的运行情况。

流程分析包括创建更详细的流程图，并分析更详细的流程图，其中存在效率最低的地方。

源分析通常很难与过程分析区分开来。该过程是指材料、信息或请求从一个地方到另一个地方的精确移动。

数据分析

使用措施和数据（已收集的数据或在分析阶段收集的新数据）来辨别有关问题的模式、趋势或其他因素，以暗示或证明/反驳问题的可能原因。

数据本身可能存在缺陷。可能存在产品或可交付成果未提供所有所需信息的情况。因此，在我们期望消除产品缺陷之前，需要分析数据以找出缺陷并尝试解决问题。

资源分析

我们还需要确保影响流程的所有部门的员工都接受适当的培训。如果培训不充分，您需要将其确定为缺陷的原因。

其他资源包括制造、加工和交付货物所需的原材料。例如，如果会计部门没有按时支付供应商账单，导致供应商滞留一批运输用品，就会出现资源问题。

沟通分析

对于大多数缺陷较多的流程来说，一个常见的问题是沟通不畅。顾客和零售商店之间的经典交互值得研究，因为许多常见的沟通问题在这种情况下很明显。

即使我们可能没有将事件的顺序视为客户服务问题，内部客户也会出现相同类型的问题。

从两个角度看待问题的练习是有启发性的。供应商希望按照约定的条件付款，但会计部门希望使其批量处理统一、高效。在这些类型的群体之间，这种脱节表明了沟通分析的重要性。

结论

分析可以采取多种形式。一些六西格码计划倾向于使用大量图表和工作表，而其他计划则更喜欢讨论和列出清单。有许多工具可用于执行分析，例如箱线图、因果图、渐进分析、排名、帕累托分析、优先级矩阵、价值分析等。正确的程序是最适合您的团队的程序，前提是表明最终的结果是成功的。

六西格码 - 改进阶段

如果项目团队在根本原因分析阶段做得很彻底，那么 DMAIC 的改进阶段可以是快速、轻松且令人满意的工作。

改进阶段的目标是确定改进突破，确定高增益替代方案，选择首选方法，设计未来状态，确定新的西格玛水平，执行成本/效益分析，设计仪表板/记分卡，并创建初步实施计划。

• 确定改进突破 -

• 应用创意生成工具和技术来确定消除根本原因的潜在解决方案。

• 识别/选择高增益替代品 -

• 制定评估候选改进解决方案的标准。

• 系统地、整体地思考。

• 根据解决方案评估标准对候选解决方案进行优先级排序和评估。

• 对最高价值的解决方案进行可行性评估。

• 制定初步的解决方案时间表和成本效益分析，以帮助提出建议和未来的实施规划。

一旦我们发现缺陷的原因，改进就可以涉及简单的修复。然而，在某些情况下，我们可能还需要使用其他工具。这些包括 -

• 替代解决方案
• 尝试替代解决方案
• 规划未来的改变

六西格码 - 控制阶段

DMAIC 的最后一个阶段是控制，在这个阶段我们确保流程继续良好运行、产生所需的输出结果并保持质量水平。您将关注控制的四个具体方面，如下所示。

质量控制

控制的最终目的是全面保证满足高质量标准。客户的期望取决于此，因此控制本质上与质量相关。

由于六西格码的目的是通过减少缺陷来改进整个流程，因此质量控制是保持整个流程步入正轨的重要方法；让我们能够发现问题并解决它；并用于判断项目执行和实施的有效性。

质量是六西格码哲学的核心。减少缺陷与追求完美息息相关。无论我们是否达到完美，我们的努力决定了我们对质量本身的态度。

标准化

标准化使流程尽可能顺利进行。在制造环境中，标准化的价值已被一再证明。

我们需要设计一种流程控制功能，以便以标准化方式管理大部分工作。

控制方法和替代方案

开发新流程或对现有流程进行任何更改都需要开发程序来控制工作流程。

当流程无法以正常方式管理时，我们需要提出替代方案，而不是强制遵守标准化方法。

缺陷发生时的响应

控制过程的最后一步是了解发现缺陷后如何响应。流程中最有可能出现缺陷的薄弱环节可以而且应该仔细监控，以便在流程继续之前发现并修复缺陷。

对缺陷的响应可能是防止已发现的缺陷成为缺陷。在设计最好的系统中，缺陷可以减少到接近于零，因此我们实际上可以相信可以实现六西格码。

结论

项目团队确定如何从技术上控制新改进的流程并创建响应计划以确保新流程的同时保持改进的西格玛性能。

六西格码 - 技术工具

本章概述了 6 Sigma 团队成员在使用 DMAIC 方法时需要掌握的 10 个最重要的技术工具。

虽然这些工具本质上被认为是技术性的，但其中大多数都相对容易学习和应用。它们按照 DMAIC 方法中的使用顺序进行介绍。

工具 #1 - 质量关键 (CTQ) 树

质量关键树在 DMAIC 的设计阶段使用。它用于集思广益并验证流程客户的需求和要求，以进行改进。

创建 CTQ 树的步骤如下 -

• 确定需要改进的流程的客户。

• 确定客户的需求。

• 确定需求的第一级需求，即决定客户是否满意该需求的需求的某些特征。

• 如有必要，深入了解需求的更详细级别。

工具 #2 - 流程图

在定义阶段，项目团队创建多个流程图中的第一个。流程图是针对改进目标的流程中当前步骤的图片。

流程图有五个主要工作类别：流程供应商的标识、供应商提供的输入、流程名称、流程输出以及流程的客户。每个步骤都被概括为 SIPOC，以向团队指示完成流程图必须执行的步骤。

工具 #3 - 直方图

该工具在 DMAIC 的分析阶段使用。项目团队审查 DMAIC 测量阶段收集的数据。

通常建议将数据组织成图形或图表，这样更容易理解数据对流程的含义。

数据有两种类型 - 离散数据（通过/不通过、失败或通过）和连续数据（时间、高度等）。

工具 #4 - 帕累托图

直方图对于连续数据很有用，同样，当数据是离散数据时，大多数团队都会创建帕累托图。离散数据是计数数据——通过/不通过、关/开、是/否以及缺陷/无缺陷类型数据。

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）在16世纪用数学方法证明，世界上80%的财富由20%的人口控制。最终事实证明，这条 80-20 规则也适用于经济以外的领域。

在处理离散数据时，项目团队应创建缺陷发生的原因代码，并将数据统计和分类到这些原因代码中，并准备帕累托图。

工具 #5 - 流程总结工作表

六西格码项目团队的目标是提高有效性和效率。效率以成本、时间、劳动力或价值来衡量。

流程摘要工作表是子流程图的“汇总”，指示哪些步骤在流程中增加价值，哪些步骤不增加价值。

工具#6 - 因果图

帮助项目团队确定根本因果关系的最重要工具是因果图。该工具捕获了项目团队相对于他们认为当前 sigma 性能背后的根本原因的所有想法，并最终帮助找到问题的根本原因。

工具 #7 - 散点图

使用因果图对想法进行优先级排序后，项目团队要做的最重要的事情就是用事实和数据验证剩余的想法。

散点图了解根本因果关系并跟踪相应的数据，作为团队试图改进的响应。团队可以通过三种方法之一验证有关根本因果关系的想法。使用基本数据收集、设计实验或通过散点图。

工具 #8 - 亲和力图

亲和图用于帮助将大量想法分类并划分为主要主题或类别。当团队准备好在 DMAIC 的改进阶段集思广益解决方案时，它尤其有用。创建亲和图的步骤是 -

• 让每个团队成员在一张便利贴上写下一个想法，然后随机贴在墙上。

• 当念出想法以供澄清时，将想法分成相似的组。

• 为下面的每个一般类别的想法创建一个“标题”卡。

工具 #9 - 运行图

我们已经讨论了直方图和帕累托图。将这两种工具视为类似于拍摄过程快照的相机。但运行图类似于摄像机，随着时间的推移记录一些过程元素。

工具 #10 - 控制图

与运行图类似，控制图使用运行图中的数据来确定控制上限和下限。控制限是高于和低于数据平均值的预期变化限度。这些限制经过数学计算并用虚线表示。

结论

我们看到了项目团队成员在 6 Sigma 团队中使用的 10 种主​​要技术工具。这些并不是六西格码团队可能使用的唯一工具。然而，这里介绍的工具是每个团队成员最常见的、需要了解和了解的工具。

六西格码 - 缺陷指标

在我们继续之前，让我们定义两个术语 -

• 六西格码缺陷被定义为任何超出客户规格的缺陷。

• 六西格码机会是缺陷机会的总数。

本章提供了通常用于衡量与六西格码缺陷相关的不同指标的列表公式。

每单位缺陷数 - DPU

         Total Number of Defects
DPU =    ------------------------
         Total number of Product Units

可以使用泊松分布来预测具有给定 DPU 率的样本中出现“r”个缺陷的概率。

机会总数 - TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities

每个机会的缺陷 - DPO

         Total Number of Defects
DPO =    ------------------------
         Total Opportunity

每百万次机会中的缺陷数 - DPMO

DPMO =   DPO x 1,000,000

然后，可以使用六西格码测量阶段中给出的良率到西格玛转换表，将每百万机会的缺陷数或 DPMO 转换为西格玛值。

根据换算表 -

6 Sigma = 3.4 DPMO

如何找到您的西格玛水平

• 明确定义客户的明确要求。
• 计算出现的缺陷数量。
• 确定无缺陷物品的良率。
• 使用换算表确定 DPMO 和 Sigma 水平。

简化西格玛换算表

六西格码 - 总结

我们可以总结以下几点 -

• 六西格码是一种质量改进的哲学。

• 6 Sigma 是指一百万个机会中有 3.4 个缺陷 (DPMO)。

• 六西格码的组成部分是客户、流程和员工。

• 六西格码的实施需要以下角色 -

  • 商业领袖

  • 赞助

  • 黑带

  • 黑带大师

  • 绿化带

• 六西格码的通用周期包括以下阶段：定义、测量、分析、改进和控制。

• 六西格码致力于“以客户为中心”。

六西格码 - 术语表

本介绍性教程仅提供了六西格码的一瞥，它绝不是一个全面的教程。我们建议读者探索网上的其他资源，以收集有关 6 Sigma 的更多信息。为了方便读者，我们在资源部分列出了一些资源。

下面给出的是六西格码领域常用的术语表 -

“按原样”流程图

它描述了当前的流程。“原样”流程图的特点通常是多个输入选项、瓶颈以及多个切换、检查和返工循环。

“应该是”流程图

描述了 DMAIC 和 iDMAIC 项目中使用的新流程和改进版本，其中删除了所有非增值步骤。

亲和力图

亲和图是一种用于组织来自多人的大量信息的工具。它经常与头脑风暴和其他创造性思维活动一起使用。这些想法通常写在便利贴上，然后将相似的想法分为几组。

分析阶段 (DMAIC)

分析阶段确定问题的根本原因并用数据进行确认。

区域 SIXSIGMA 理事会

领导小组（区域副总裁、AMD、AD、MBB，通常还有总经理）指导组织内质量和 SIXSIGMA 的实施；建立、审查并支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。

打破假设

一个提问过程，有助于识别和消除阻碍人们提出或追求最佳解决方案的先入之见或盲点。

属性数据

它标识了任何未在无限可分尺度上量化的数据。包括特征（例如区域、位置、房间类型...）或类别（例如性别：男/女...）的计数、比例或百分比。这与不限于类别（例如以美元为单位的成本）的“连续”数据形成对比。

平衡计分卡

它将正在进行的措施分类为几个重要领域，例如财务、流程、人员和创新。它用作演示工具，向发起人、高级管理层和其他人介绍业务或流程的最新进展；对于流程所有者也很有用。

基线措施

反映改进项目开始时、启动任何解决方案之前存在的绩效水平的数据。它是稍后与“之后”视图进行比较的“之前”快照。

最佳实践

一个已完成的项目（通常但并不总是六西格码项目），在满足以下三个条件的基础上对其他资产特别有价值：成功、可转移性和效益实现速度

黑带

一名完全分配给 6 Sigma 的员工，接受过 DMAIC 方法、分析工具和团队领导技能方面的培训。黑带负责指导 DMAIC 项目完成。他们领导 DMAIC 项目，协助 Quick Hits 并为 iDMAIC 转移项目提供指导和专家支持。他们在最佳实践和创新转移项目中的作用是协助和指导导入团队使用 DMAIC 工具和方法。

两者/和

这是一个缩小范围/选择的过程，旨在确定解决方案想法，这些解决方案想法相似（AND），并且即使想法不相似（BOTH）也可以一起工作。这种技术可以帮助团队寻求想法的联系和组合，以开发更好、更可行的解决方案。

箱形图

它是数据分组的图形显示，可将分组与一张图表上的其他分组进行比较。该工具的一个例子是查看不同前台员工办理入住时间的变化。

质量关键 (CTQ)

指客户认为在任何给定流程中重要的内容。收集客户意见数据可以发现 CTQ，并将其转化为可衡量的不同需求。

因果图（鱼骨/石川）

头脑风暴工具，用于提出特定效果（鱼头）的根本原因（“鱼的骨头”）。这可以与亲和图结合使用来确定主要类别。通常还与“5 Whys”技术结合使用，以帮助人们了解根本原因。

宪章

它是一份团队文档，定义了改进项目的背景、细节和计划。它包括业务案例、问题和目标陈述、约束和假设、角色、初步计划和范围。

检查表

提前设置供人们在数据收集中使用的表格、表格或工作表；它允许以一致的方式收集分层数据。

常见原因变异

这是对流程的正常、日常影响。这种形式的变化通常很难消除，需要改变流程。常见原因引起的问题被称为“慢性疼痛”。

复杂度矩阵

用于帮助团队确定项目复杂程度的工具。

连续数据

以连续尺度测量且可无限分割的任何数量；主要类型包括时间、美元、大小、重量、温度和速度。

控制阶段（DMAIC）

DMAIC 中的控制阶段评估解决方案和计划，标准化解决方案，并概述持续改进的步骤，包括在其他地方使用解决方案的机会。

控制图

它是一个专门的图表，显示随时间变化的过程性能，显示平均控制上限和下限，并帮助确定常见（常见）原因或特殊（异常）原因的影响。

相关性

它衡量两个变量的相关程度。计算它是为了量化两个变量之间关系的强度。

低质量成本 (COPQ)

它是一种财务衡量标准，描述了流程中由于内部和外部故障而导致的问题的影响，其中包括交接、返工、浪费或报废、检查和其他非增值活动的劳动力和材料成本。

过程能力（Cpk 或 Cp）

过程能力是过程满足顾客要求的程度。

标准矩阵

它是一种决策工具，必须在必须权衡潜在选择与成本、实施难易程度、对客户的影响等关键因素时使用。它鼓励在决策中使用事实、数据和明确的业务目标。

顾客

它是接收流程的输出产品或服务的内部或外部人员/组织。

客户要求

他们定义客户的需求和期望；转化为可衡量的术语并在流程中使用，以确保符合客户的需求。

周期

完成一个流程从开始到结束所需的时间。它包括实际工作时间和等待时间。

定义、测量、分析、设计和验证 (DMADV)

它描述了 SIXSIGMA 工具在设计新产品和流程中的应用。

DMAIC

流程改进/管理系统的缩写，代表定义、测量、分析、改进和控制；为流程改进、设计或重新设计应用程序提供结构。

DMAIC 1 培训

这是针对黑带大师、黑带和绿带的 DMAIC 培训。本课程从 SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 开始，重点关注定义、测量的第一步和分析的一部分。

DMAIC 2 培训

这是针对黑带大师、黑带和绿带的 DMAIC 培训。本课程是DMAIC方法的总结，完成分析、改进和控制。

DMAIC 3 培训

这是针对黑带大师的 DMAIC 培训。本课程加深参与者对解决问题和统计工具的掌握。

DMAIC项目

由黑带领导的遵循 DMAIC 方法的项目；通常持续 3-4 个月，并且可以跨越职能界限。DMAIC 项目侧重于使用定义、测量、分析、改进和控制 5 个步骤来改进现有流程。

每百万次机会的缺陷数 (DPMO)

SIXSIGMA 计划中使用的计算通过指示流程中每百万个机会的缺陷数量来显示流程“更好”或“更差”的程度。

仪表板（或流程记分卡）

它是一个图形工具，提供流程性能关键指标的摘要更新。它可以包括“警报”，以显示关键指标是否以及何时接近问题水平。

数据收集计划

它是一种结构化方法，用于识别所需收集的数据以及收集数据的方法。它包括：度量、度量类型、数据类型、操作定义以及采样计划（如果需要新数据）。

决策树

在 SIXSIGMA 理事会流程中用于确定项目选择权重。它将房产集中在需要最大程度关注以实现总体房产目标的领域（收入、成本降低或 ASI、GSI）。

缺点

这是产品或服务未能满足客户要求的任何实例或事件。

缺陷机会

这是对客户重要的设备上的潜在缺陷。

有缺陷的

它是任何具有一个或多个缺陷的单元。

定义阶段 (DMAIC)

这是 DMAIC 的第一阶段，定义了项目的目的和范围。收集有关流程和客户的背景信息。此阶段的输出包括清晰的改进声明（即业务案例和项目定义表）、流程的高级图（SIPOC）以及对客户重要的内容的列表。

部署流程图

流程中步骤的地图或图形视图显示了跨部门、职能或个人移动时的顺序。

描述性统计

它是所收集数据的统计概况，包括平均值、变化和其他数字的度量，可帮助团队成员评估问题的“严重程度”，并确定进一步分析和解决方案的重点。

SIXSIGMA 设计 (DFSS)

描述 SIXSIGMA 工具在产品开发和流程设计工作中的应用，其目标是“设计”SIXSIGMA 性能能力。

贴现现金流 (DCF)

一种财务分析方法，允许根据当今美元的总价值对不同的项目进行比较。DCF 将未来现金流量转换为等值的当前美元等价物。

离散数据（属性数据）

它是任何未在无限可分尺度上量化的数据。包括特征或类别的计数、比例或百分比

SIXSIGMA 理事会部门

领导小组（总裁和直接报告、SIXSIGMA 部门领导、AMD，通常还有 MBB 和总经理）指导部门内质量和 SIXSIGMA 的实施；建立、审查并支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。部门理事会负责推动该部门内的 SIXSIGMA 计划，并对项目、流程和业务成果负责。

文档

文档是对 DMAIC 项目、Quick Hit 和 iDMAIC 项目中的活动和决策的历史记录，用于促进整个组织内最佳实践的共享，并作为项目收尾流程的一部分。

E-SIXSIGMA 项目工具 (eTool)

在线数据库捕获项目（DMAIC、Quick Hit 和 iDMAIC）信息，包括拟议的项目目标、问题陈述、预计成本和收益，以及 DMAIC 和 iDMAIC 项目每个阶段的收费站文档信息。

效力

它是与流程输出满足客户需求的程度相关的衡量标准。它主要与客户满意度有关。

效率

它是与生产过程输出所使用的资源数量相关的度量。

外部故障

这是指有缺陷的产品一路通过整个流程并被客户接收的情况。

失效模式和影响分析 (FMEA)

一种有用的技术，可以预防未来出现问题并降低解决方案的风险。

用于识别和评估可能对质量、安全或可靠性造成威胁的错误和缺陷；它对于实施流程的改进、重新设计或设计很有用。它也是流程所有者在项目计划中构建预防和应急步骤的工具。

鱼骨图

请参阅因果图。

五个为什么

五个为什么经常被用来产生因果关系。这是一种问“为什么”五次以深入挖掘每个潜在原因的技巧。不断询问“为什么”，直到找出根本原因。

力场分析

它涉及支持和“伤害”某个想法的因素的列表；“制约”因素列在页面的一侧，“驱动力”列在页面的另一侧。频率图或直方图

它通过显示不同值出现的频率来以图形方式表示数据的形状或分布。它有助于回答以下问题：“该流程是否能够满足我的客户要求”。

功能图

请参阅部署流程图。

未来聚焦因果

传统的因果图，用于集思广益在 DMAIC 项目的改进阶段采用的未来行动。

甘特图

它是一个项目规划和管理工具，显示与项目或计划相关的所有任务或活动以及这些任务之间的关系/依赖性。

全球 SIXSIGMA 理事会

领导小组（喜达屋高级运营委员会和部门总裁）指导组织内质量和 SIXSIGMA 的实施，负责建立、审查和支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。全球 SIXSIGMA 委员会负责在喜达屋范围内设计和推动 SIXSIGMA。

目标陈述

描述流程改进或设计/重新设计活动的预期目标或期望结果；通常在 PDF 的提案阶段进行概述，在 DMAIC 项目的定义阶段进行修订，并在获得数据后提供实际数字和详细信息支持。

绿化带

员工接受与黑带相同级别的培训，但不是全职分配到 SIXSIGMA。他们可以开展 DMAIC 项目，兼职领导较小的 SIXSIGMA 项目，作为团队成员参与较大的项目，和/或承担 Quick Hits 或创新转移项目的实施。

不可触摸

在流程中，一个人（或职务）或一组将流程中的项目传递给另一个人的任何时间；切换可能会增加流程的缺陷、时间和成本。

霍桑效应

这是工人生产力的提高，这是由于暂时被孤立和感到重要的心理刺激所导致的。

直方图或频率图

请参阅频率图。

假设陈述

它是对流程问题的可疑原因的完整描述。

DMAIC

iDMAIC 代表“创新 DMAIC”。iDMAIC 是一种旨在确保整个喜达屋持续、快速地传播创新的方法。创新可以是 DMAIC 项目、Quick Hits 或其他喜达屋创新。

内部回报率(IRR)

这是一种通过计算项目的财务价值与所需投资来比较潜在项目的方法

影响/努力矩阵

沿两个轴绘制的不同项目的图形表示（Y = 影响，X = 努力）。它是一个项目选择工具，允许在 SSC 流程的项目选择部分中比较不同的项目。

实施计划

在 DMAIC 和 iDMAIC 的“改进”阶段使用的项目管理工具，以统一格式编译利益相关者分析、FMEA、Poka-yoke、SOP 和试点结果（如果进行）等工具。

改进阶段 (DMAIC)

改进阶段的目标是试点和实施解决根本原因的解决方案。当团队最终实施解决方案时，此步骤有助于消除任何错误/错误启动。

创新转移

将新想法、方法或解决方案从一处房产成功转移到另一处房产可能是快速成功、最佳实践或任何其他创新。

输入

它是来自供应商进入流程的任何产品、服务或信息。

输入措施

与流程输入相关并描述流程输入的措施；可以作为过程和输出测量的预测因子。

石川图

参见因果。

卡诺分析

显示特定问题、变更或其他变量如何影响客户满意度的图表。该图分为客户对该变量的反应的三个区域：“不满意”、“满意”和“满意”。

领先的 SIXSIGMA 培训 (LSS)

这是喜达屋高层管理人员的 SIXSIGMA 入门课程、SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 以及项目选择流程。

领导团队培训（LT）

这是一个团队领导力研讨会，旨在为参与者提供必要的技能，以便能够在充满挑战的环境中领导团队。还将向参与者、黑带大师、黑带和绿带介绍 SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 和项目选择过程。

学习周期

基于个人和团队的学习练习，帮助个人确定自己和他人对团队决策过程和团队整体绩效的看法。

学习地图

这是一项体验式、加速式、高参与度的学习活动，旨在介绍 SIXSIGMA 概念以及各喜达屋酒店的举措。它由一张桌子大小的视觉“SIXSIGMA：创新与改进”地图和一组卡片组成，指导参与者完成发现学习活动。

黑带大师 (MBB)

它是 SIXSIGMA 商业冠军和黑带教练。MBB 接受过 DMAIC 流程、分析工具和协助技能方面的培训。MBB 负责该地产和区域的项目选择，确保 DMAIC 流程得到实施，并且所有项目都按计划完成。

测量（一般定义）

它是基于可观察数据的数值评估。衡量指标的一些示例可以是每天的新预订数量、每周签到数量、每班安排的员工数量。

测量阶段（DMAIC阶段）

测量阶段通过收集当前的信息来集中改进工作