协同管理-快速指南

协同管理 - 简介

协同管理可以定义为各种管理技术的集合，这些技术能够激发企业组织内经理、主管和员工之间的团结和团队合作意识。它可以被广泛地视为团队合作在给定时间范围内实现共同目标的Behave。

协作管理风格背后的概念是 -

允许管理者将他们的优势与团队的优势结合起来
能够集体克服团队成员中发现的任何弱点
提高整个公司的效率和生产力。

目标管理

目标管理（MBO）是定义组织内要实现的目标的过程，以便管理层和员工就目标达成一致，并了解他们对组织的角色和职责，以实现这些目标。

MBO 流程包括五个步骤 -

审查组织目标- 经理对组织的总体目标有清晰的了解。
设定工人目标- 经理和工人开会商定在给定时间段结束前要实现的工人目标。
监控进度- 在正常运营期间，经理和工人定期检查是否达到了目标。
评估绩效- 在正常操作期结束时，工人的绩效通过工人达到目标的程度来衡量。
给予奖励- 根据目标实现的程度给予工人奖励。

MBO 的一些重要优势如下：

动机- 它鼓励员工的工作满意度和承诺。
更好的沟通和协调- 上级和下属之间经常进行审查和互动，建立组织内部和谐的关系并解决问题。
目标清晰——下属往往对自己设定的目标比别人强加给他们的目标有更高的承诺。

需要协同管理

罗莎贝斯·莫斯·坎特 (Rosabeth Moss Kanter) 在 1994 年《哈佛商业评论》的文章“协作优势”中提到，领导者认识到存在着无法通过正式系统控制但需要密集的人际关系网的关键业务关系。

在同年出版的一本书中，克里斯利普和拉尔森了解到协作管理需要不同类型的领导力。它需要能够维护流程、促进互动并耐心处理高度挫败感的领导者。

2013 年，《哈佛商业评论》作者 Nick Lovegrove 和 Matthew Thomas 探讨了企业、政府和各个社会部门之间的复杂关系。他们的研究表明，协作领导的未来取决于领导者与企业、政府和社会部门互动和协作的能力。

协同管理的特点

协作管理的一些重要特征如下 -

它基于所有团队成员积极参与规划和控制过程以及使用信息、通信和协作模块进行网络化的原则。
管理不被视为仅属于管理者的活动，而是所有团队成员团队工作的一个组成部分。
它在团队成员之间创造了高度的透明度和共同的质量意识。

协作流程

协作流程在很多方面都优于传统流程 -

参与者将协作理解为一种观点和一种相互联系以及与组织联系的方式；不仅仅是一种策略，或者一套技能或工具。
它给出了通过共同努力实现目标的清晰而详尽的方法。
成员之间的信任克服了最初的犹豫或怀疑。
参与者不仅要满足自己的利益，还要满足所有成员和组织的利益。
所有需要的观点都具有广泛的包容性和开放性。
通过从形成阶段到共同参与和行动，这种合作产生了切实、实质性和可持续的成果。

协同决策

协同决策（CDM）是一项联合举措，旨在通过增加上级和下级之间的信息交换来改善流程管理。

CDM 是一种运营范式，决策基于领导者和团队成员的共同观点以及对共同决策后果的认识。

下图显示了协作决策 -

CDM 有两个核心假设 -

更好的信息将带来更好的决策。需要到位的工具和程序才能轻松应对不断变化的情况。
通过共享信息、价值观和偏好，团队成员可以互相学习并建立共同的知识库，从而做出对系统最有价值的决策和行动。

协同管理-系统

协作系统由一组工具组成，这些工具为特定团队及其各自的团队成员创建信息工作流程。这使得个人可以与其他成员分享他们的想法和才能，从而高效且有效地完成任务。

影响协作系统的因素有很多，但有两个基本方面不仅需要根据目标进行定制，而且在企业文化方面也需要考虑在内。这两个是 -

非结构化协作- 寻找未知问题的答案，使用工具共享有关问题的信息，并提高个人生产力。
结构化协作- 共享共同知识、书面规则、结构化和设定的不会改变的工作流程。

我们基本上会关注结构化协作，因为它广泛应用于所有领域。

结构化协作

结构化的协作方法鼓励对Behave和沟通的反思。这些方法的主要目的是在团队参与协作解决问题时提高组织的成功率。

结构化协作的积极方面

很容易组织。
它非常适合层级结构的组织。
它提高了熟练程度。
信息方面不存在矛盾。
团队中的所有成员都了解并承认自己的立场并采取相应行动。

结构化协作的局限性

它不会促进创新。
工作流程信息相同，没有任何差异。
它可能会导致群体思维和冲突。
它适用于重复性行业。
需要时刻进行管理和监督。

根据企业文化进行协作

为了创造一个协作的工作环境，员工有时需要受到激励和奖励。

例如，结构化合作不适合谷歌的企业文化，因为谷歌非常具有创新性，充满新想法并挑战未解答的问题。在结构化协作中，由于公共知识的边界，创新将不存在。
另一方面，结构化协作模型非常适合 MRF 这样的制造公司，因为持续的工作流程对于组织的产出至关重要。

除了企业文化之外，还需要首先检查和评估公司的结构，以更好地了解哪种协作模式最适合。

领导风格

简而言之，协作领导是跨越内部或外部组织边界获得有效和高效结果所需的领导类型。协作型领导者会花时间建立关系，以建设性的方式处理冲突，并分享控制权。相比之下，传统领导力更加专制，领导者对其团队拥有绝对控制权，并且在不咨询团队成员的情况下做出决策。

本章描述传统领导和协作领导之间的区别。

让我们看看在处理权力、信息、创意、解决问题、资源分配、规则和责任以及解决问题方面，协作型领导者与传统领导者有何不同。

力量

传统领导者- 传统的企业权力方式是由一个单一的权威来实现的。老派的公司等级制度通常根据寿命来授予权力，而对先前的结果给予次要考虑。

协作领导者-协作领导的新方法认识到集体团队的力量是最大的。协作型领导者允许从团队的最佳想法中开发解决方案，并采取团队方法解决问题。

信息

传统领导者- 他们以信息所有权为标志。获取信息就是力量。在“需要知道”的基础上发布信息可以让传统领导者保持权威和控制。

协作型领导者- 他们相信开放的信息共享是成功的基石。交叉培训越多，开发和实施创造性解决问题方法的机会就越多。

创意产生

传统领导者- 传统管理者偶尔会接受团队成员的建议或想法。在自上而下的层次结构中，决策通常来自层次结构顶部的管理人员，因为信息受到严密保护并且不向团队成员透露。

协作型领导者- 协作的艺术让团队中的每个人都有发言权。领导者通常愿意接受团队的建议和想法，并认识到集思广益和不同的观点可以带来独特的见解。

解决问题

传统领导者- 在传统的企业文化中，解决方案通常交付给团队成员。没有团队成员积极、平等的参与。

协作领导者- 在协作环境中，解决方案在团队成员之间集思广益，并由管理层推动。他们认识到团队方法在解决问题时的力量。

资源分配

传统领导者- 传统的资源分配方法通常是被动的。仅当迫切需要资源时，并且在部署之前将情况提交给委员会批准时，才会由高层管理人员分配资源。此过程将焦点从项目上移开，并迫使团队在没有必要资源的情况下处理问题和挑战，从而给团队带来压力。

协作领导者- 协作环境基于信任和主动交付资源。

团队领导者通过快速为团队提供所需的资源和分配时间，使团队蓬勃发展。
这使得项目能够更快地开发，因为员工可以获得有效和高效地完成工作所需的公司资源（时间、金钱、材料）。

规则和责任

传统领导者- 传统企业文化依赖于一系列政策、规则和法规。这种文化遵循等级制度，迫使经理和团队领导者遵守一组特定的角色和职责。

协作领导者- 在协作环境中，鼓励团队一起工作。信息、资源、知识、时间和努力是共享的。这使得角色和职责能够不断发展和波动。基于更大的利益，进一步分配责任和权力。

解决问题

传统领导者- 在传统文化中，问题通常以个人为基础来处理，而不考虑问题的根本原因。管理人员一半的时间都花在救火上，而不是实施可以预防问题的有益变革。

协作领导者- 协作领导的基础是信任，因为团队成员对其工作承担更多责任，而领导者通常更多地参与该过程。协作型领导者在冲突出现时寻找冲突的根源，并及时解决问题，以保持工作高效推进。

表现和反馈

传统领导者- 大多数传统公司根据公司政策实行半年或年度审查流程。如果成员度过了辉煌的一年，但在上个月错过了最后期限或他们管理的项目遇到了一些错误，则可能会导致负面的绩效评估，并且成员可能会觉得自己受到了不公平的评判，并可能会在其他地方寻求更好的发展机会。

协作型领导者-协作环境的本质意味着上级和下级受到同等重视。他们每天都密切合作。协作环境是培育性的，提供了相互分享知识和经验以及持续教育成员的机会。

技能和态度

共有三项基本技能。

调解- 合作领导者应该能够在冲突发生后立即建设性地、有效地解决冲突。这是一项要求很高的技能。在协作领导力中，处理冲突和相关的调解技能通常是领导力发展的首要任务。
影响力- 协作型领导者应该能够共享控制权并选择影响其他团队成员的最佳方法。这需要完全了解团队成员的组织文化和性格类型，并对要处理的业务情况进行客观分析。
吸引他人- 网络和关系建立技能在成功的协作领导中发挥着重要作用。这意味着清晰的沟通、管理高压力的情况以及在正确的时间让其他团队成员参与决策。

为了支持这三种技能，协作型领导者还应持有以下三种额外的基本态度。

敏捷性- 复杂的协作情况需要前瞻性的思维态度，以及快速吸收事实、提出尖锐问题并采取必要行动的能力。
耐心- 管理关系需要时间，协作型领导者需要能够采取冷静和审慎的方法，反思新信息，支持、鼓励并给予他人信心。
同理心——协作型领导者必须愿意真正倾听并对团队成员的观点持开放态度。

只有具备这些态度，领导者才能培养高度的自我意识，以准确评估自己的Behave对他人的影响。

协作领导的特征

协作型领导者具有四个共同的领导特质，本节将对此进行讨论。

专注于真正的领导力，避免被动攻击

为了使合作取得成功，领导者必须保持真诚。对于协作型领导者来说，最关键的品质是愿意遵守承诺。这涉及以下要素 -

首先，作为部门或业务单位的团队负责人，人员、预算和资源都受到控制，必须遵守组织承诺。
其次，领导者越注重沟通推动其决策的因素，他们就越能花更多的时间做出正确的决策，而不是与同事争论。这将我们引向下一个领导特质。

不懈追求决策透明

决策总是与做出选择有关，因此领导者清楚他们所做的选择至关重要。

协作型领导者应该对三个问题的答案保持开放和透明：谁做出了决策，谁对决策的结果负责，以及这种责任是否真实？
领导者的责任是记录其组织的关键决策路径，并尽可能频繁地将其传达给团队成员。

将资源视为行动工具，而不是财产

组织在跨组织边界建立共同目标的启发下所承诺的灵活性和敏捷性，只有在领导者也通过共享资源来支持的情况下才能实现。

协作领导力的根本推动因素是将资源视为行动工具而不是财产，并将公司更大的共同目标与问责制度相结合，其中包括有效和高效地合作的奖励和激励措施。

明确责任与奖励之间的关系

协作需要整个公司采取更加分散和授权的行动。有了这种授权，不仅会产生更多好的结果，而且还会增加产生坏结果的可能性。

协作型领导者需要考虑新的方法来获取团队对协作决策质量的意见，并奖励在协作环境中始终做出良好决策的人员。

您是协作型领导者吗？

您可以通过以下问题评估自己来发现自己是否是协作型领导者 -

玩全球连接器

您是“Youngistaan”组织等全球网络的成员吗？
您是否定期在员工博客或推文中介绍趋势、想法以及您在组织之外遇到的人？
您与组织外部与您当前工作需求或当前运营不直接相关的各方会面的频率如何？
您是否属于任何外部组织的成员？
您的直接团队在国籍方面有多多样化？性别？年龄？宗教？

先从高层开始合作

除了个人目标之外，您的团队成员是否还承担任何共同责任？
您直接下属的薪酬是否取决于任何集体目标或反映任何集体责任和义务？
为了消除团队内部的权力斗争，您具体采取了哪些措施？
您的报告是否同时具有绩效和学习目标？

展现一手强手

您是否会在情况出现时进行动态管理——快速组建和解散团队？
您公司中的合适人员是否知道他们可以“结束”讨论并做出决定？
您的团队是否会激烈辩论想法，但随后团结起来支持所做的决定？

协作方式

协作方法不仅适用于企业部门，而且适用于每个专业以及个人领域，以解决争议并做出有效且高效的决策。

解决问题的协作方法

协作问题解决 (CPS) 模型展示了针对来自公司内不同消费者、客户、团队领导和团队成员的各种不同环境中面临各种专业、社交、情感和Behave挑战的员工的有效性。

当应用于组织时，该模型提出了两个主要原则 -

首先，从原因、问题和存在的错误等方面很好地理解问题。（而不是指出团队成员的错误）
其次，这些问题最好通过相互讨论来解决，每个人都说，每个人都听（而不是表现出优越性并试图支配其他成员）。

在通过协作方法解决问题时，我们必须知道，我们将遇到针对单个问题的独特替代方案，因为不同的团队成员共享共同的想法，以提供解决问题的最佳方法。

协作解决问题并不一定那么复杂，但这需要领导者有经验和耐心，所以可能需要一段时间才能让所有相关成员感到舒服并保持开放的观点。

CPS计划

当完成的任务没有达到要实现的目标时，我们需要一个计划。CPS 明确了那些实际上只有三种选择的人如何应对问题的解决。我们将这些称为我们的三个计划 - 计划 A、计划 B 和计划 C。

A 计划非常受欢迎，因为我们对团队成员抱有良好的期望，但使用 A 计划来实现这些期望也大大增加了挑战不同成员想法的可能性。这是因为团队领导者将自己的意志强加给受训者——这需要受训者缺乏的技能。因此，A 计划不仅会导致具有挑战性的Behave，而且不会教授受训者所缺乏的技能。

C计划是战略性的。我们不可能一次性解决所有问题，也不可能同时实现所有目标。C 计划是一种确定优先级并决定首先需要完成哪些任务的方法。通过将一些问题或未满足的期望放在“次要位置”，同时解决更优先的问题，一些具有挑战性的Behave就会减少。

B 计划涉及四个基本步骤。

识别并理解学员对问题的关注和看法。
识别并分享领导者对同一问题的担忧。
与领导和学员一起集思广益，讨论解决方案并分享观点。
学员和领导者共同评估潜在的解决方案，并选择一个既现实、双方都满意、有效且高效的解决方案。

B 计划一开始通常感觉像是在泥沼中艰难前行，但持续使用 B 计划有助于以持久的方式解决那些引发挑战性Behave的问题，同时建立健康的职业关系、思维技能、内在动力和信心，以实现目标给定的时间段。

下图描述了协作解决问题 -

解决棘手问题的协作方法

许多项目提出了难以解决的复杂问题，但有些项目提出了项目管理专业人员认为绝对不可能解决的真正“棘手的问题”。这些棘手的问题通常很难定义，并且是由来自跨组织边界的许多团队成员的相互冲突的观点网络所告知的。

项目经理可以通过采用专注于问题根本原因的协作方法来解决这些棘手的问题。这种解决棘手问题的方法包括三个关键特征 -

致力于吸引团队成员。
基于定性和定量技术的判断。
关注结果和效益。

团队成员参与协商和参与解决棘手问题的协作之旅。关于问题的本质和“正确”的解决方案总是存在各种各样的意见和想法。通过将所有受影响的各方聚集在一起，项目经理可以建立一种共享所有权的意识，从而更有可能对解决方案及其交付做出承诺。

协作工具

协作工具根据其有关协作和文档管理能力的功能级别进行分类。工具可以根据其处理以下四种活动的能力进行分组 -

组和文件文档处理
计算机会议
电子会议系统
电子工作空间

组和文件文档处理

此类别的核心功能涉及处理文档和处理文件。

员工仅具有共享视图和对文件/文档的有限访问权限，同时还可以单独编辑、记录/管理文件并将其存储在中央数据库中，以及集体创作和修订文档。
除了电子邮件通知和推文等基本通信功能之外，文档同步工作也可以成为群组文档处理工具的一部分。

计算机会议

员工有可能同时或在彼此的屏幕上查看和处理文档。

计算机会议为异步和线程会议以及实时文本通话和实时会议提供了空间。文件和文档是共享的。
音频和视频会议是相当常见的通信方式。

电子会议系统

会议主持是任何商业组织的基本功能。

会议可以是常规会议（同一时间、同一地址）、同步会议（同一时间、不同地址）或异步会议（不同时间、不同地址）。
会议成员通过邮件收到通知，他们可以使用音频和视频会议设施聊天、进行实时讨论。成员还可以参与调查（如果愿意，可以匿名）、进行小组讨论以及共享文档和文件。
参与者可以展示并注释 Power Point 演示文稿、共享实时软件应用程序，甚至可以同时处理文档。
最后，以会议为中心的活动支持会议流程，包括会议的设置、议程的维护以及会后会议记录的分发。

电子工作空间

拥有电子工作空间的主要想法是为团队成员提供一个共同的空间来协调和组织他们的工作。

团队可以集中存储文档、与其合作、通过讨论解决问题、保留待办事项列表和包含有关团队联系人信息的地址簿，甚至跟踪项目里程碑和项目交互。
不同团队有不同的工作空间，个人可能是多个工作空间的成员。

当然，并不限于上述分类。还有其他几个功能级别类别，例如电子邮件、电子日历、自己的工作、小组决策支持、协作写作和电子学习。

电弧模型

ARC的协同管理模式

ARC 的协作管理模型 (CMM) 是一个简化企业所有复杂交互、应用程序、协作和流程的平台。

ARC 的独特之处在于使用三个相交轴来描述企业中的所有流程，这三个轴是 CMM 模型的核心。看看下面的插图。
CMM是组织、建立和控制企业关键业务流程的框架。
它描绘了现有条件和进步的迁移路径。换句话说，它将制造 IT 投资与其业务战略保持一致。

下图描述了 ARC 的 CMM 模型 -

人们如何受到影响？

ARC 通过客户拜访、消费者调查和客户访谈发现，几乎所有公司都在努力解决这些问题 -

我们如何利用现有技术来实现真正可衡量的财务节省？
实施新创新时，我们在哪里可以获得最佳的投资回报率？
我们如何让更广泛的团队团结起来，成为重大积极变革的推动者？

将应用程序与模型进行映射后，可以更轻松地识别、沟通和采取行动。借助 ARC 的 CMM，我们可以更清晰地了解设计、架构、技术、应用程序、业务流程、集成需求、用户利益和投资回报 (ROI)。它有助于证明项目计划和资本预算的合理性。

三坐标测量机有什么好处？

CMM 可以确保提高成本、质量、资产利用率和客户满意度，并产生重大的财务影响。此外，CMM 还可以提供以下好处 -

使用 CMM 不仅有助于共享信息，而且还可以在更广泛的业务流程工作流的背景下运行。
将 CMM 应用于运营为管理业务流程和更高水平的运营绩效奠定了基础。

CMM 模型为团队定义公司的具体战略并建立共识提供了一个起点。产出是一个具有明确商业利益的可信计划。

ESSIM 倡议

ESSIM 论坛是所有对 ESSIM 计划感兴趣的组织、团体和个人的集合。

原则

为 ESSIM 协作规划模型提供基础的拟议原则包括以下内容 -

管辖权

ESSIM 倡议旨在通过将所有任务和部门、机构和团体纳入规划流程来创建一个综合框架。
该计划应符合主管当局的利益。
政府部门会议由两部分组成。区域海洋管理委员会（RCOM）和联邦-省级ESSIM工作组具有横向工作的能力。

包容性

鉴于 ESSIM 论坛和利益相关者圆桌会议的局限性，ESSIM 倡议在各个层面都尽可能开放。
各部门、各利益群体全面、积极、有效的参与至关重要。

共识

通过利益相关者合作达成并维持共识，这是 ESSIM 倡议的基本原则。
参与者真诚地努力达成共识。该流程的设计方式使得缺乏共识不能被用作拖延的策略。
在缺乏共识的情况下，决策过程中将采用各政府部门授权的做法。

问责制

ESSIM 成员对其选民负责，以取得具体成果，并相互负责，确定和实现集体目标。成员还相互负责，以确保他们的意见充分知情并反映选民的观点和利益。

争议解决

为了有效地解决争议，最好有一个可以根据需要使用的多层次系统，以协助各方讨论理解、观点、风格、利益、价值观以及制度结构和流程方面的差异。

网络

高效的网络为多个层面和不同参与者配置之间的对话和共识提供了机会。它还确认了现有组织授权的权力和责任。

通过实践学习

经过多年的准备，目前 ESSIM 拥有多个工作组，为试点地区制定生态系统和人类利用目标。ESSIM 正式采用适应性方法，使其能够通过使用结构化、规范的对话方法以及利用现有的最佳科学来计划、行动、学习、适应和前进。

协同规划模型

该部分包括 ESSIM 论坛、利益相关者圆桌会议和规划办公室。

ESSIM 论坛

它是利益相关者的所有组织、团体和个人的集合，即他们可能受 ESSIM 计划影响、有能力影响或对 ESSIM 计划感兴趣。

ESSIM 利益相关者圆桌会议

圆桌会议广泛代表了 ESSIM 部门和利益相关者。如果不采取一些措施来聚合利益或使用其他一些手段来促进参与，同时保持合理的工作规模限制，那么其规模将增加到超过 26 (+ 2) 名成员是不可接受的。

ESSIM规划办公室

规划办公室包括专业知识计划制定程序。它为 ESSIM 论坛和利益相关者圆桌会议提供协调和支持。它在需要时提供解决冲突的资源，与其他区域、国家和国际进程联络并提供协调。

ESSIM 论坛（评论/意见）

ESSIM规划模型如下所示：

ESSIM 协作规划挑战

在 ESSIM 协作规划模型的设计和实施过程中，几乎没有什么挑战需要持续关注。其中包括以下内容 -

确保充分、有效的代表性和参与

规划办公室需要做好准备，提供直接和/或个性化的参与机会，以确保包容所有部门的观点、兴趣、知识和关切。

多元化的有效工作

所有多利益相关方流程都包括处理多样性的许多不同方面。它包括认识、欣赏和管理多样性，这是每个流程不可或缺的一部分。

多个司法管辖区之间的横向协调

政府部门团体（即联邦-省级 ESSIM 工作组和 RCOM）的能力和承诺至关重要，因为与 ESSIM 相关的所有复杂性都与政府指令、立法、法规和政策有关。

尽管 ESSIM 确认个别司法管辖权的首要地位，但其目的是各方寻求就综合和协作结果达成共识。

与现有系统的链接

有许多团队流程链接到 ESSIM 领域，建立有效的链接非常重要。其他进程包括沟壑海洋保护区咨询委员会、珊瑚保护计划和斯科舍-芬迪渔业圆桌会议。

物理边界

ESSIM 区域的边界基于生态和政治理由。如果做出扩大现有边界的决定，那么规划办公室需要制定一项咨询计划，特别是随着边界的扩大，让参与的利益相关者参与进来。

协同系统

协作系统是一种信息系统，用于促进组织中的团队和员工之间有效共享数据、文档、文件、信息和知识。

协同风险管理

发生意外事件给公司造成任何损失的概率称为风险。在协作风险管理 (CRM) 中，整个公司的员工无缝协作，定期确定和管理风险。

CRM的基本职责如下：

促进遵守时尚界的标准和最佳实践（通过咨询和审查）。
确保对所述技术方法有一定程度的信心，以便估计的时间和成本不会因项目交付阶段的根本变化而受到影响。
确保提供清晰、具体和适当的信息，以便业务执行团队能够在给定的时间限制和成本范围内完成其规划。

产品/解决方案生命周期中的 CRM

CRM方法意味着风险管理功能在产品的整个生命周期中调用。在每个阶段，CRM 风险功能对于评估和解决风险都至关重要。

创意产生阶段

在此阶段，公司中的任何人都会接受并邀请新想法，并将其记录在准备评估的业务提案中。

根据战略调整、业务价值和执行风险来过滤和选择想法。
风险管理团队与业务规划团队合作，考虑战略调整和创意的商业价值，对新项目进行 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。
弱点和威胁部分讨论的主要领域是对产品/解决方案理念带来的不同风险。
在此阶段结束时，提案将在创意批准检查点进行彻底审查。该检查点充当过滤器，仅转发那些已通过的提案。
该检查点的结果将是通过/失败。已识别和评估的项目/产品或解决方案的风险是“继续”决策过程中的重要组成部分。
业务提案通过后，将为该项目创建一个协作管理团队，其中包括风险管理职责。

业务规划阶段

提案获得批准并通过创意批准检查点（创意生成阶段结束时）后，将指派产品/解决方案负责人来设计产品/解决方案计划，并对其进行更详细的描述。

此阶段的输出是可行的产品/解决方案计划。该计划将得到进一步审查，然后在项目启动检查点接受或拒绝。
此检查点的目的是确认业务提案仍然可行。
在此阶段，CRM 团队的作用是对组织环境中的产品前景进行彻底研究，并确定产品面临的各种风险，以便将这些风险纳入计划中。

定义阶段

在此阶段，可交付成果的定义涉及产品的详细细节，以便进一步开发。基本上，会制定一个项目计划来描述总体进度和关键路径。

在此阶段，企业主和 CRM 团队协作解决商业、技术和服务治理策略的合规问题。
在此阶段，CRM 团队负责“项目架构”的继续决策。
在定义阶段，产品计划是根据项目计划中的详细信息进行设计的，该项目计划定义了承诺检查点如何在定义阶段审查工作，以检查产品是否准备好进入交付阶段以及协商中识别的所有风险。与 CRM 团队合作。
此外，它还确认了商业提案仍然可行。

交付阶段

在产品生命周期的这一阶段，将产生主要可交付成果并将产品移交给工作团队。

交付阶段的结束通过适合启动检查点来强调。
这是项目从交付转变为部署的检查点。
在此阶段，CRM 确保在产品发布之前解决所有主要交付成果中的风险。这些可交付成果包括各种元素，如产品、基础设施、内容、管理、系统和流程。
启动风险评估的适应性是在协作环境中设置的，其输出记录在 CRM 记分卡中。
该记分卡指出了与未解决的技术标准、不一致或任何其他重大风险级别相关的担忧和疑问。
此适合度检查点的功能是确认该提案功能齐全、可扩展、稳定并准备好呈现给客户，并且 CRM 记分卡代表的所有风险均已得到有效解决。

部署阶段

在此阶段，产品从指定、开发和测试该产品的运营团队移交给负责销售、管理、支持、操作和维护该产品的人员。

此阶段包括准备创收检查点。
在准备创收检查点阶段，CRM 团队批准产品可以在目标区域销售、管理和支持，而不会使组织面临风险。
它确认该产品在生产环境中达到了商定的目标性能，不存在任何重大的已知风险，并且准备好在全面发布时获得支持。

监控阶段

在此阶段，CRM 团队负责持续审查与产品相关的风险。

过时阶段

在此阶段，不再可行或不可行的产品将被淘汰，或被更能支持组织战略的产品所取代。

它包括关闭检查点。
关闭检查点的目的是正式确认产品已达到其生命周期。它确认所有产品痕迹已被消除，并且没有公司资源继续分配用于其支持、维护或进一步增强。

下图描述了 CRM 阶段 -

CRM 方法的优点

CRM 方法具有多项优势，下文将对此进行讨论。

共享所有权- 团队之间培养更大的所有权，以理解和应对风险。
分散实施- 风险评估和管理职能以分散的方式在整个公司运作，其中公司主要职能部门的工作团队与 CRM 团队合作实施。
最佳资源利用- 由于 CRM 团队从一开始就与活跃的工作团队合作，因此在风险实际出现之前就可以识别并解决风险。因此，资源得到最佳利用。
利用消费者对该领域的理解- 在这种方法中，管理层可以放心，从必要的不同角度来看待风险，并且在产品推出时大多数关键风险都得到了解决。一旦消除，定期审查可确保及早识别新出现的风险，以便在它们成为灾难之前予以处理

创建 CRM 计划的方法

对于一个所有风险管理职能都分散在差异化条线管理的企业，我们如何应对企业风险？是的，理想的解决方案是创建一个协作风险管理团队。可以通过以下方式创建 CRM -

成为风险合作伙伴双边对话的领导者

存在信息流单向流动的风险，这通常是一开始的情况。然而，随着时间的推移，讨论的继续，信息流逐渐变成了两种方式。例如，您可以从每周一次的设施、业务连续性全球会议和每月一次的信息安全和合规会议开始。

开展联合意识计划

作为我们“少花钱多办事”战略的一部分，我们寻找机会在联合意识项目上进行合作。例如，公司的客户不会将物理安全与信息安全分开，因为它们同样重要。因此，共同开展安全意识计划通常会带来更大的协作点。

充分利用容易实现的成功

联系风险管理职能部门的负责人，以确定是否有兴趣参与非正式工作组，以每月共享信息并确定优先顺序。

围绕保密性制定了参与的基本规则。
对各职能部门的领导者进行了一项快速调查，了解他们最关心的差距或威胁。
在这一领域发挥带头作用将巩固领导者在团队中的影响力。此外，该团队相信围绕企业风险管理计划将其正式化的好处。

更换管理层

变革管理是一个过程、一个企业专业、一个知识体系。变革管理作为一个过程或任务的概念可以被描述为一把双刃剑。

第一个优势适用于持续发展的公司中按顺序进行的内部变革。目的是在公司中更有效地实施新方法和受控系统。
变革管理之剑的第二把剑适用于公司很少或根本无法控制的变革（例如立法、社会和政治动荡等）。

变革作为一个系统

系统方法涉及两个重要基础 -

首先，它规定任何改变都不会影响其所属系统的每个部分。
其次，系统任何单个部分的变化都会影响系统的所有其他部分。

系统可以分为开放系统和封闭系统。

开放系统对外部环境具有高度响应能力。相比之下，封闭系统对环境影响的响应能力较差。任何系统都不可能是完全封闭的——系统开放或封闭的程度取决于其变化的可控程度。

变革问题

变革问题包括一个或多个部门或团体、整个企业、或者公司环境的一个或多个方面。

该系统的基础至少需要回答这五个“W”和一个“H”（谁、什么、为什么、何地和何时……然后如何）。
以下几个例子可用于提出具体问题 -
- 公司中的哪些人需要参与变革？
- 哪些练习需要改变？
- 为什么我们需要改变我们现行的做法？
- 哪里最需要改变？
- 公司什么时候考虑实施？
- 如何更好地改变我们的传统做法？

更改计划阶段

该过程模型分为三个阶段 -

第 1 阶段 - 创建变革基础- 重点是通过制定以客户为中心的新目标、建立赞助以及确保承诺和能力来调整业务要素和领导力。
第 2 阶段 - 设计变革计划- 重点是将企业使命与变革计划保持一致并确定挑战。
第 3 阶段 - 实施变革计划- 重点是在有效的沟通计划和客户管理的帮助下部署变革。

沟通流程和策略

沟通在创造变革的战略、战术和个人层面发挥着至关重要的作用。沟通对于以下方面很重要：

使员工和企业绩效与业务目标保持一致。
通过教育和说服，使客户能够理解并接受变革。
提供有关变更的具体说明（五个 W 和一个 H）
支持反馈、审查和互动，以确保所有权和成功。
激励采取行动。
通过强烈的“这对我有什么好处”的方法来参与。
为了有效和高效，变革管理团队至少包括一名沟通专家，然后由沟通专家团队提供支持。

变革沟通团队的职责包括 -

识别因变更而影响每个细分市场的问题。
确定所需的组合通信工具。
确保存在适当的反馈和审查机制。
制定有效的措施来评估沟通效率和有效性。

最终建议

这些建议遵循可用于管理变革的策略“待办事项”列表。

对变化持开放态度- 变化是不可避免的 - 人们处理和控制变化的方式会给企业或个人带来积极的结果，而不是消极的结果。
请记住- 变革管理的功能是使混乱和凌乱的情况变得有序，而不是假装它已经组织良好、结构良好和纪律严明。

协作项目管理

协调和协作是处理项目的两个基本组成部分。对于传统项目，协调是在一个位置内；对于分布式项目，协调是跨位置。需要协作项目管理架构 (CPMA) 来构建能够克服传统项目管理面临的挑战的系统。

传统项目管理场景

当团队成员或公司进行项目管理（PM）时，他们很容易陷入许多潜在的错误或陷阱。让我们重点关注文献中确定的一些常见的总体主题，而不是全部强调它们。将所有这些主题结合在一起就可以解释为什么许多重大项目要么失败，要么效率和效果明显低于应有的水平。

过分强调 PM 作为项目报告机制

传统的项目管理通常采用简单的被动报告机制，而不是动态的团队协调方法。在许多公司中，项目管理方法被认为是一种公司报告工具，而不是公司各部门可以用来帮助自己的有效系统。在这种情况下，项目贡献者之间的信息流动较少。

无效和低效的沟通

在传统的 PM 中，沟通可能由于多种原因而无效 -

由于不明确或沟通不畅而产生误解。
成员们对这个问题的理解很差。
不同的团队成员有不同的解释。

由于各种原因，沟通也效率低下或达不到标准，例如 -

沟通不及时。
未能向每个需要了解的团队成员更新最新通知。
沟通技巧和能力差大多被认为是项目失败的主要原因。

管理项目输入和输出，但不管理流程

传统项目管理中的另一个严重问题是员工管理可交付成果和资源，但他们不管理流程。

团队领导创建 PERT 并在时间表内规划项目，他们管理时间、预算、设备、人力资源和产品；但无法管理工作流程。
软件项目失败的原因之一是缺乏实时改进测量系统，无法在潜在风险对产品进度造成严重威胁之前识别初始阶段的潜在风险。
如果员工只处理项目的输入和输出，那么该流程仍然是一个黑匣子，项目成员不会意识到出现了问题，直到纠正问题时为时已晚，而不会导致大量返工并增加复杂性。

这导致 PM 成为一个被动的过程，而不是一个主动的过程。

反应性管理

反应式管理定义了一种被动的 PM 策略，其中项目经理进行不完整的计划，希望最终一切都会好起来。

反应性的项目经理对已经发生的事情做出反应，他们很少为未来做计划。他们不会回顾自己或他人以前的经验来从长期吸取的教训中获得洞察力。
在被动管理中，员工花费大量的项目时间来返工可交付成果和纠正错误。
反应情况下的另一个常见问题是几乎所有返工都必须手动完成，包括搜索受项目其他部分更改影响的工作。

反应性项目管理通常伴随着缺乏存储项目信息的系统程序，这导致规划不善和需要返工的问题更加复杂化。

缺乏电子项目存储库

缺乏电子存储库是一个全公司范围的问题，也是一个项目特定的问题。基于纸质的存储库有几个限制，例如 -

检索延迟
丢失文件
文件不完整和存储问题
由于数据提取、解释和重新打包而容易出错。
在给定的时间限制下协调困难和失败。

缺乏电子项目存储库会导致项目文档不足。

项目成员通常更关心当前项目的完成情况，而不是捕获和归档以后有用的信息。
大多数项目相关信息根本不存储，例如项目流程、上下文、基本原理或工件。即使它们被存储，它们的结构化、组织和索引方式也可能无法使项目成员轻松访问、搜索和检索信息。

协作项目管理作为解决方案

我们假设传统 PM 面临的各种挑战可以通过使用协作 PM 工具和流程来解决。协作式 PM 工具可明确表示项目信息并及时共享足够的信息。

让我们看看协作式 PM 环境如何克服困扰传统 PM 的限制。

将 PM 作为一种项目分析机制

当团队成员将 PM 视为项目报告工具时，他们关心的是 PM 的输出，而不是提供这些输出的分析过程。

当人们将 PM 视为项目报告工具时，通常未正式捕获的额外项目相关信息将在记忆衰退时有效地丢失。
另一方面，当员工将PM视为项目分析工具而不是仅仅将其视为报告工具时，产品将是任务信息、决策理由和其他相关工件。

有效且高效的沟通

项目信息的明确表示对于有效且高效的通信非常重要，尤其是在分布式情况下。

有效的沟通还描述了重要项目信息的清晰规范和一致同意，例如关键概念、想法、项目流程、团队成员的职责和责任。
所有这些都被记录并保存以供团队成员将来参考。
除了支持项目信息的显式表示之外，协作式 PM 工具还需要支持、管理和处理任务状态更改的自动通知，并允许成员讨论彼此的工作并提供反馈。

然而，明确的表达是实现有效沟通的重要一步。

管理项目流程以及输入和输出

管理项目过程是PM最关键的部分。了解该过程的一种方法是通过项目生命周期。项目生命周期大致分为四个主要步骤 -

步骤 1 - 了解项目（问题定义和规范） - 规划项目。
步骤 2 - 执行。
步骤 3 - 跟踪和控制项目。
步骤 4 - 关闭项目。

在这里，团队成员管理输入和输出，但不管理过程，他们过分强调步骤 1、2 和 4，而牺牲了步骤 3。

项目流程的性质是动态的，随着项目的进一步改进，原始项目计划和期望会发生显着变化。正在进行的过程总是会导致项目输入和输出发生一些变化，而这些变化反过来又会导致项目过程的进一步变化。

协作式 PM 工具允许团队成员更新和审查彼此的工作进度、收集项目度量（例如用于任务的资源）以及在一定时间内访问其他人的当前工作。

主动的项目管理

主动项目管理是指当前正在进行的项目中面向未来的规划、风险管理和变更管理。主动管理要求项目团队成员在项目周期开始时进行精确、具体、清晰和详细的计划，识别潜在风险，并制定计划来减轻这些风险。

进行主动管理的项目经理会检查任务的相互依赖性，并根据精确的“硬”数据而不是一厢情愿的想法做出决策。

主动管理之后是学习。
PM 流程的主动管理需要企业的项目记忆，成员可以从中学习正在进行的项目并为未来的项目提供参考。

实施有效的业务组织项目记忆的一种方法是借助电子项目存储库。

使用电子项目存储库

随着信息技术的不断进步，数字格式的文件更容易存储、访问、检索、编辑和路由。纸质存储库被电子项目存储库取代。电子项目存储库的目标是高效且有效地控制、处理和共享项目信息。

有效的信息管理可以提高预算内的整体项目绩效，减少数据输入和重新输入成本，消除重复、信息丢失，缩短产品开发时间，促进过程质量的进步，标准化工作流程，提高管理层有效检索准确信息的能力，并增加管理控制。
电子项目存储库可以通过中间件与组织中的其他信息系统连接，并提供顺畅的信息流。

项目管理架构

项目管理架构作为协作 PM 的概述 -

系统的输入和输出。
系统需要考虑的因素。
系统提供的服务。
服务如何相互协调和集成。

在讨论协作项目管理架构 (CPMA) 之前，让我们先看看之前的两个影响思维的架构。