项目管理架构

项目管理架构作为协作 PM 的概述 -

系统的输入和输出。
系统需要考虑的因素。
系统提供的服务。
服务如何相互协调和集成。

在讨论协作项目管理架构 (CPMA) 之前，让我们先看看之前的两个影响思维的架构。

Dixon 的 PM 综合模型

下图描述了 Dixon 的协作管理模型 -

该系统广泛支持三个主要管理领域 -

项目管理涉及在资源限制内规划、估计、调度、控制和评估活动，以满足产品性能标准。
资源管理涉及精确的资源识别和分配。
成本管理涉及对项目内计划和实际资源消耗的信息进行分析和测量，并涉及项目监控评估和控制。

系统输入是需要照顾的。

详细规划和调度模块处理和控制项目和资源管理。
技术开发和配置管理模块执行 PM 功能。
质量控制和监测模块促进监测和控制服务。
系统输出包括报告和可交付成果。

Dixon 的模型不包括项目存储库，并且没有协作方面。管理过程本质上是顺序的，一个模块对下一个模块的影响是单向的。该模型仅适用于定义明确且重复的环境。

Mauer 的项目协调架构

系统输入包括预算、资源和目标。系统输出包括产品、解决方案、流程和指标。指标用于分析和检查项目绩效。

项目协调管理模块管理 PM 的软性方面，处理个人互动。项目协调系统的四个主要组成部分是 -

项目存储库- 它充当项目内存。有关该项目的所有信息都存储在这里。
项目规划组件- 它允许团队成员测量信息项之间的依赖关系级别，并根据时间和资源规划项目。
项目执行组件- 它在项目计划的帮助下支持和鼓励工作流程管理。它允许重新计划和重新安排。
项目控制组件- 它支持项目监控，允许团队成员评估当前状态并收集指标。

这个模型确实提到了协作，它只强调协调层面，并没有明确指定系统的输入和输出。输入和输出的规范鼓励团队成员考虑对 PM 系统的额外输入以及系统产生的输出。

Maurer 的模型非常全面，既包括系统功能，也包括这些功能发挥作用的支持管理环境。它将系统功能和服务描述为模块，但没有指定这些模块如何相互关联。

下图描述了 Mauer 的协作管理模型 -

协作项目管理架构

协作 PM 架构包括四个核心组件 -

项目存在。
协作支持级别。
项目知识管理。
项目周期。

下图描述了协作项目管理 -

项目展示

存在感可以被描述为存在于某个环境中的感觉，它指的是现实世界中的存在感。以下三个组件支持分布式项目成员对项目上下文建立更好的共享理解。

项目词典- 这里对关键术语、概念、过程和方法进行了简要定义和精确阐明。
业务规则和政策- 团队成员明确指定所有站点的项目相关规则和规定。这些规则和政策允许团队成员遵循和维护项目活动的某些标准，并记录这些活动以供以后检索。
项目背景信息- 团队成员应熟悉项目背景，以便从长远来看保持高效。项目背景、边界和目标需要正确记录并与所有项目成员共享。

协作支持级别

当人们协作时，人们可以通过三种模式以协作方式工作 -

作品集
协调工作
协同工作

作品集

在这个级别上，团队的每个成员都做出个人努力。

成员之间的协调并不需要每个成员都富有成效。
团队生产力基本上是个人努力的总和。
这里的工作模式类似于短跑运动员团队，每个人都尽最大努力。
流程结构和任务结构较低或不存在。对交互式通信线索的需求也相当低。支持收集工作的典型计算机应用程序是文字处理、电子表格和图形应用程序。

协调协作水平

在这个层面上，团队的成功取决于他们协调努力和相互合作的能力。

这种级别的协作涉及处理活动之间的相互依赖性。
协调的协作流程往往是有序的、结构化的，并且具有交接和渐进集成的特征。
支持协调工作的典型计算机应用程序包括电子邮件、团队日历、工作流程自动化等等。
该级别与集体级别不同，因为它在流程、具体里程碑和移交方面更加结构化。

协调一致的协作水平

在这一级别上，所有团队成员齐心协力为团队做出贡献，任何一个人的表现都会影响所有其他成员的表现能力。

协同工作的任务和流程结构远高于协调工作，因为一个团队成员的任何Behave都会同时影响其他人的生产力，并且互动沟通的需求变得持续。
协调一致的PM需要项目成员之间的紧密协调与配合。
PM工具支持收集和协调级别提到的所有功能。
在此级别，员工可以根据预定义的用户角色搜索、检索、更新和上传文档。

项目周期

项目周期强调需要协作支持的内容。它有四个主要步骤。我们确定了每个步骤需要完成的一些一般活动 - 不同的项目可能对这些步骤有所不同。

步骤 1 - 对项目有清晰的了解。

意义制定和决策任务，例如确定项目范围、目标、主要发起人以及当前情况和理想情况之间的差距（“现状”和“未来”之间的差距）。
估计项目的资源需求（如预算、时间和人员）。
分析和评估替代方案以及进行风险分析是此阶段的一些典型功能。

步骤 2 - 制定实现项目目标的计划。

典型的功能包括分析和决策活动，例如将项目分配为可管理的任务和子任务。
分析任务之间的相互依赖性。
组建项目团队，向团队成员分配资源和任务。
制定项目时间表，定义进度衡量标准，规划风险管理和变更管理，形成沟通计划，并建立包含所有项目相关文件的项目笔记本。

步骤 3 - 执行项目计划

收集项目进展信息。
执行风险和变更管理，更新和维护项目笔记本。
这一阶段是PM中最具活力和最关键的部分。协作式PM工具极大地增强了项目跟踪能力。

步骤 4 - 确定签核标准

反思项目过程，包括哪些是正确的，哪些是错误的，并将最初的项目计划与当前的项目过程进行比较。
确定如果将来进行相同的项目可能进行的改进。

协作知识管理

知识管理侧重于在企业层面管理数据、信息和知识。知识可以分为两类 -

隐性知识——知道如何做和做什么。
显性知识——了解事实、数据和理论。

知识管理是吸收、创造、共享和使用知识的过程。下表突出显示了项目管理和知识管理之间的区别 -

项目管理（PM）	知识管理（KM）
PM 在给定的时间段内需要有限的努力	知识管理是一个持续的过程，只要知识是必要的，知识就会得到维护。
PM是目标导向的。	知识管理不一定是面向对象的；它本身就是一种。

知识是根据正在进行的项目活动的需要创建和修改的，知识创建和应用的背景非常重要。

项目使知识管理在不同时间和背景下变得至关重要。
知识管理工具有助于知识生成活动，例如知识共享和转换交换隐性知识，通过沟通外化。
知识管理规定了规则、规定、政策等，提供信息的收集、访问、更新、检索、企业化、归档等功能。
它促进了来自不同来源的信息集成的功能。实际的数据和信息以不同的文档格式存储在文档存储库中。

协作知识管理允许将数据从一个源传输到另一个源，例如，将重要的电子邮件交换导入或存档为文本文件。通过从多个项目收集数据和信息，知识管理允许项目经理比较和对比项目之间的信息，以得出模式，从而创造知识。