工作场所的代沟 - 快速指南

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工作场所的代沟 - 简介

一代的定义是“一个可识别的群体，其中包括基于年龄和地点的成员，也基于关键发展阶段的任何重要生活事件，跨度长达 5 到 7 年。”

大致有两种理论支持上述假设 -

• 第一种理论将“一代人”定义为一个群体，通常由他们的重大生活事件驱动，并拥有与他们之前或之后出生的人不同的共同思想、价值观和Behave。

• 第二种理论认为，尽管不同代际成员的职业、工作或生命周​​期存在差异，但他们对雇主有着共同的期望和愿望。这种观点通过就业的角度来看待一代人。

2008年美国人的工作年龄大致分为四代，以观察他们的功能差异。他们是 -

• 传统一代员工
• 婴儿潮一代员工
• X世代员工
• Y一代员工

在本教程的后续章节中，我们将详细讨论每种生成类型。

传统一代员工

第一代美国工人由 1922 年至 1945 年出生的人组成，据信现在大多数人过着半退休/退休的生活。除了一些其他重大事件外，该群体的成员一生还目睹了第二次世界大战后的大萧条。这些经历在很大程度上影响了他们的生活方式。

传统特色

“美国国家海洋与大气协会多样性办公室”进行的一项调查显示，这一代人不抱怨，爱拘谨，信守承诺，遵守规则，忠诚于雇主，对工作有奉献精神，相信在团队合作和伙伴关系中。

• 传统派的特点是相信自上而下的指挥链，需要尊重，并且通常在实施之前没有做过的事情时犹豫不决。

• 他们可以被归类为喜欢及时支付账单、非常热爱自己的职业、很少冒险超出其范围的人。

• 他们还被描述为热爱稳定的人，需要在做出承诺之前详细了解一切，避免工作场所发生变化，避免不确定性，通常不会挑战权威。

• 他们处理冲突的效率不高，宁愿保持沉默，也不愿大声表达不同意见。

• 传统人更喜欢发展他们的沟通技巧，并以储蓄和节约的倾向而闻名。

• 他们被认为是相信技术发展的人；在所有可能的情况下继续保持统一和一致。

• 受第二次世界大战期间军事行动的影响，他们乐于听从指挥，服从等级结构，并在工作场所尊重领导。

此外，传统一代员工大多纪律严明、有责任感、有耐心、有韧性，善于适应财务限制。

婴儿潮一代员工

婴儿潮一代俗称“蟒蛇里的猪”，主要包括 1943 年至 1965 年之间出生的雇员。不过，美国人口普查局对此略有不同，认为婴儿潮一代是指 1946 年至 1964 年之间出生的个人。据信，婴儿潮一代将在未来 15 年内达到 65 岁退休年龄。

婴儿潮一代或婴儿潮一代因此得名，因为这一时期有近 1700 万新生儿出生，与早期的人口普查数据形成鲜明对比。可以理解的是，它们对当时人口超过 7800 万的美国社会的影响也是显而易见的。与传统人不同，婴儿潮一代的生活并不严格以需求为基础。他们对工作和自我价值同等重视。

婴儿潮一代目睹并参与了美国历史上一些最大的政治和社会爆发，如越南战争、民权骚乱、肯尼迪和金刺杀、水门事件和伍德斯托克丑闻。这些反对权力的事件使婴儿潮一代成为优秀的领导者，事实上，他们中的大多数人现在都担任领导职务。

婴儿潮一代的特征

以下是婴儿潮一代最突出的一些特征 -

• 婴儿潮一代对改变世界充满信心和乐观，因为他们在这一时期为美国的繁荣和进步做出了贡献。

• 婴儿潮一代有一种尊重权威的特殊习惯。

• 工作狂婴儿潮一代相信，如果没有奉献精神和个人牺牲，就永远不可能取得成功。

• 就像传统人一样，婴儿潮一代也及时履行自己的职责，对雇主忠诚，并享受团队合作和协作。

• 婴儿潮一代强调作为一个群体而不是个人参与决策。

• 婴儿潮一代思想自由，在持续的监督下往往会感到缺乏动力。

• 他们自信地主张自己的权利，并在团体或社区中感到自在。

婴儿潮一代具有尊重统一指挥的品质，他们通常不会在意见分歧时违背同侪和权威。虽然他们不喜欢生活中有太多问题，但可以为了某种事业而反对制度。

X世代员工

婴儿潮一代之后的下一个可识别的一代是X 一代，根据美国人口普查局的数据，该一代的成员大多出生于 1968 年至 1979 年之间。然而，专家将下限和上限各延长 3 年，以容纳所有成员。

在道格拉斯·库普兰（Douglas Coupland）关于 20 世纪末成年的一代人的书出版后，他们被称为“X 一代”或“X 一代” 。

X 世代员工的特征

X一代的大多数成员都是婴儿潮一代的后代，他们目睹了经济、家庭和社会等多重不安全因素，例如经济衰退。

• 由于父母下岗、就业市场停滞、企业裁员和工资流动性有限而造成的经济不安全感，使得这一代人中的很多人收入低于父辈。

• 由于高离婚率，家庭的不安全感导致他们在工作父母或单亲家庭中长大。

• 这一代人的童年深受 MTV、世界范围内的比赛、电子游戏和计算机的出现的影响。这帮助他们培养了强大的技术技能，以及对他们所完成的任何事情获得即时反馈的渴望。

X 世代员工也被称为“婴儿胸一代”，因为与前几代人相比，他们的身材较小。

Y一代员工

各个研究机构都给出了自己对这一代员工的年龄下限和上限。Campton & Hodge 指出，这一代人涵盖了 1980 年至 1999 年期间出生的所有专业人士，但国家海洋学和大气协会多样性办公室将其保留在 1980 年至 2002 年之间。

Kersten 和 Martin 等其他权威机构广泛地将这一代人（称为Y 一代）定义为1978 年至 2002 年之间出生的人，而这种分类得到了最大程度的接受。

这一代人尚未被赋予永久标签，可能的选择是 -

• 千禧一代
• 内克斯
• 一代www
• N-Gens
• 数字一代
• E世代
• 回声婴儿潮一代
• 网络一代

这一代人给自己贴上“无核家庭一代”、“无所事事的一代”、“Wannabees”、“感觉良好的一代”、“网络孩子”、“门死一代”和“寻找身份的一代”的标签。一代。

这一代人对技术的使用相当满意，这可能是由于他们是在父母的过度Behave、计算机和巨大的技术进步的阴影下长大的。

对工作的态度

调查显示，职业道德价值观可能出现下降，这是这一代人职场冲突的主要原因。X一代被雇主称为“懒鬼一代”，他们说这一代工人工作热情较低，并且不喜欢在管理层要求的情况下加班。

人们通常认为，工作狂婴儿潮一代已经开始了不置可否的趋势，但人们普遍认为，传统一代是努力工作的人，而 Y 一代人并不像年长的同龄人那样努力工作。

调查机构之一的 Simola & Sutton 对 27 岁至 40 岁年龄段的工人与 41 岁至 65 岁年龄段的工人进行了一项比较调查，首先是生活在 1974 年的工人，其次是生活在 1999 年的工人。调查提出以下建议

• 与 1974 年的调查相比，1999 年调查中两个年龄段的工人中对自己的工作感到自豪的人数都大幅下降。

• 与 1974 年的组相比，1999 年的两组管理者的工作价值均有所下降。经理们开始像对待资源一样对待员工，而不是为组织做出贡献的成员。

• 1999 年的两个小组都不同意这样一种观念，即一个人的工作方式应被视为他对组织的承诺的指标。一个人的价值应该完全根据他的产出来计算。

• 1999年的团体认为，工作不应该被视为一个人生活中最重要的部分，如果一个人的个人生活不充实，那么努力工作就没有意义。

• 进一步得出的结论是，在目睹雇主对雇员缺乏忠诚度后，与年轻工人相比，年轻工人对工作的看法不太理想化。

与早先认为职业道德随着年龄的增长而下降的观点相反，另一家机构Tang & Tzeng报告称，职业道德随着年龄的增长而下降。换句话说，他们认为年轻员工比年长员工有更高的职业道德。现在争论的焦点是是否将个人完成任务的方法与努力工作联系起来。

婴儿潮一代的特点还在于他们以过程为导向，而年轻一代则相反，以结果为导向。他们相信高生产力并有能力按时完成任务，但他们需要灵活性。然而，目前各研究者的研究并未包含这一点。

对雇主的忠诚

据信，传统一代和婴儿潮一代对其雇主非常忠诚。相比之下，X 员工对同事的忠诚度高于对公司的忠诚度。这些新一代（主要是X-ers）的忠诚度可以通过以下现象来理解 -

• 每当一名 X 员工提前两周向雇主发出通知时，通常都会受到另一名 X 员工的影响，而这名 X 员工恰好是该员工的朋友。

• 人们还发现，X 员工将工作转换作为职业发展的机会，因为他们更信任雇主的工作保障而不是职业发展。

也许 X 一代从他们的婴儿潮一代父母那里学到了这一点：忠于雇主并不能保证工作安全。尽管他们对雇主非常忠诚，但他们中的许多人都目睹了父母被解雇。

对于X-ers来说，忠于雇主是一个过时的想法，他们经常自豪地宣称自己不如他们的祖先那么忠诚。然而，这些研究排除了这样一个事实，即大多数受访的 X-er 员工都是毕业生，而传统和婴儿潮一代的员工大多是本科生。所以存在一个问题，在得出任何结论之前需要进行辩论。

工作期限

另一项研究表明，年龄越大的一代，他们对雇主的忠诚度越高。70% 的传统一代和 65% 的婴儿潮一代，但只有 40% 的 X 一代和 20% 的 Y 一代希望继续为雇主工作直至退休。这些数字的原因可以通过 X 一代和 Y 一代员工的以下性格特征来解释 -

• X一代倾向于质疑自己的权威，但不会像前几代人那样被压垮。与金钱相反，感谢和赞赏能够激励他们。然而，缺乏金钱仍然是一个消极因素。他们能够适应任何情况，但不喜欢严格的时间表。

• Y 一代倾向于团队合作、集体行动和培训。他们适应灵活、独立的环境，渴望平衡的生活。他们非常擅长多任务处理并且受过高等教育。Y 员工喜欢比他的老同事更快地晋升。对于一名年轻的 Y 员工来说，工作总是比生活中的其他事情更重要。

与换工作并重新开始相比，所有职业人士都有一个众所周知的倾向，即在年老时期待家庭和职业的稳定。

关于尊重和权威的态度

服从管理层对于传统人来说是很自然的事情，而 X 人则抱怨他们的想法被忽视，并且经常承认他们做某事只是因为他们的管理层告诉他们这样做。

年轻工人通常抱怨他们没有得到其他年长成员应有的尊重，年长成员对年轻工人的抱怨也是如此。然而，这种普遍的Behave模式总是被标记为特定的一代，但仅在该一代的少数成员之间共享。

这里还值得一提的是，当年轻员工有机会扮演权威角色时，他们的Behave发生了变化。通常，X 型员工和 Y 型员工不受雇主职位和地位的影响；相反，他们很乐意与当局打交道。

对于年轻和年长的员工来说，尊重的定义是不同的。

• 对于年轻人来说，尊重他们就是倾听他们的想法并认真对待他们。

• 当年长员工的想法付诸实践时，他们会感到受到尊重。

与传统一代和婴儿潮一代不同，X 一代和 Y 一代可以自由地与上级互动。尤其是年轻人，他们认为应该赢得尊重，因此他们谴责不值得他们尊重的权威。

你们不相信毫无疑问的服从，并坚持向管理层提出问题的权利，而不担心这是否会恐吓管理层。

培训需求和培训方式

每一代人都有自己的训练理念，尤其是软硬技能的学习方法。例如，各代人都青睐在职软技能培训。然而，他们在硬技能的教授方式上有所不同：X 一代和 Y 一代更喜欢在职培训，而传统一代和婴儿潮一代更喜欢课堂培训。

讨论小组是年长员工学习软技能的第二大首选方法，但在 X 员工的选择列表中排名第五，在 Y 员工的选择中排名第三。

此外，X 型员工和 Y 型员工总是渴望反馈，因此通过评估和反馈进行培训是他们学习硬技能的最佳方法，但年长的员工对任何类型的反馈都非常敏感。

每一代人所期望的培训领域也有很大不同。

• 传统一代和婴儿潮一代大多希望接受他们专业领域的培训，而 X 一代和 Y 一代则希望接受领导力方面的培训。

• 传统一代和婴儿潮一代更喜欢在计算机上进行培训，而 X 一代和 Y 一代则不太倾向于这样做。

• 团队建设是一个吸引传统员工和 X 员工的培训领域，而 Y 员工更倾向于解决问题。

年长员工明白，对员工的尊重应基于年龄、级别和经验。他们不赞成“平等尊重所有人”的原则。“尊重”这个词在他们的职业生涯中发挥着非常重要的作用，并给组织带来了真正的挑战。

代际差异活动工作表

每一代人看待世界和工作场所问题的方式都不同。在本章中，讲师将选择两名员工扮演人力资源经理Jane和组织中的新员工Smith的角色。根据他们之间可能进行的对话类型，尝试填写下表。

设想

史密斯最近作为一名年轻而聪明的人力资源主管加入该组织，前途光明。他的资历和才华是毋庸置疑的，办公室里的每个人都非常喜欢他。然而，最近发现他上班迟到、早退。

这并不是对他工作的评判，他的工作总是正确而及时的，但这仍然困扰着许多工作中的老员工。它给人的印象是缺乏对组织的承诺和无视工作时间。

作为组织的人力资源经理，Jane观察到了这种模式，但最初忽略了这一点，因为所有员工都需要一段调整期，但在发现其他员工受到负面影响后，她召集了Smith与他交谈。史密斯的Behave。

让我们了解简可以通过哪些不同方式让史密斯更加遵守组织中的工作时间，而不会使整个对话充满对抗性和情感上的敌意。简画了一张表格，要求他填写那些他认为最能描述他对工作的态度以及他对管理和权威的总体看法的圆圈。

下表列出了每列的分数。史密斯需要圈出总结他对每一行工作的态度的描述。然后，将所有列的分数相加。

记分卡

• 如果你的分数在12到16之间 ─ 成熟一代
• 如果您的得分在 8 到 12 之间 ─ 婴儿潮一代
• 如果你的得分在 4 到 8 分之间 ─ X 世代
• 如果你的得分为 4 分或更少 ─ 千禧一代 (Generation Y)。

使用下表，您可以根据他们来自的世代以及他们在不同重要领域的得分来记录工作场所中的人员 -

工作与生活平衡基准

大多数 X 员工都渴望平衡的职业与个人生活，因为他们是看着父母失业而长大的，尽管他们为了工作而忽视了家庭生活。新加入的人总是尽力确保工作不会影响他们工作之外的生活。

一项调查显示，尽管工作很辛苦，但不让工作影响个人生活的工人有：

• 45% 的工人年龄在 18 岁至 24 岁之间
• 37% 年龄在 25 岁至 34 岁之间

另一项研究表明，54% 的 Y 世代认为他们的生活不平衡；与社交和家庭生活相比，他们在工作中投入了更多的精力和时间。

只有 37% 的 X-ers 认为自己工作太辛苦，然而，X-ers 之间也存在分歧：与年轻的 X-ers 相比，年长的 X-ers 更喜欢更平衡的生活。

对平衡生活的渴望更多地是基于年龄组，而不是世代，因此上述发现不一定是任何特定世代的倾向。然而，人们发现，年龄在决定跳槽时起着至关重要的作用，因为一个人在职业生涯的后期很难创造身份、结交新朋友并被新组织接受。

对监督的态度

正如我们现在所了解的，代际之间的差异主要在于对组织成功的贡献程度以及理想领导者的素质。

• 传统观念认为，成功可以通过按时完成而实现，而三位年轻一代则认为技术在成功中发挥着至关重要的作用。

• 相比之下，老三代——传统一代、婴儿潮一代和X一代——更喜欢他们的领导人是一个有信誉的人；Y 型员工接受具有强大倾听能力的领导者。

每一代人对于他们在工作场所喜欢的监督和反馈过程的风格都有自己的看法。

• 年轻员工不喜欢定期、密切的监督方式，但更喜欢强有力、明确的领导，并且乐于接受反馈。

• 相反，像传统员工和婴儿潮一代这样的年长员工喜欢与主管建立密切的工作关系，但会回避反馈并感到受到侮辱。

虽然代际之间存在差异，但也有相似之处。

• 所有工人都希望有工作的自由。

• 所有几代人都同意，如果工作结束了，就没有理由继续留在办公室。他们想设定自己的时间。

• 大多数员工认为公平是职场文化最重要的方面。

代际差异功能

我们最近在工作场所看到的工作功能和态度的大部分变化都是由于我们称为千禧一代的一代而发生的。他们已经开始以许多前所未有的方式重塑工作领域的运作。

当今世界，千禧一代占据了近40%的工作空间。在这些数字中，他们根本不是公司可以忽视的人群。许多组织中众多团队的员工平均年龄为 29 岁。世界上人口最多的国家之一印度的平均年龄为 29 岁。

未来的组织将由年轻董事管理，他们将与年轻经理一起领导年轻团队。这些团队需要有致力于公司事业的团队成员，并且足够聪明且情绪稳定，能够在没有直接主管的情况下做出公平的决定。

培育代际差异以获得积极结果

传统上，雇主依赖年轻人为工作场所带来更多活力和活力。然而，现在的年轻员工不仅仅是新员工。他们带来的不仅仅是能量和活力；他们现在将急需的智能融入到他们的运作中。

由于他们经常接触互联网，因此无论他们拥有多少工作经验以及在组织中担任的职位如何，他们都会设法浏览有关特定主题的大量参考资料和资源。这些网络能力为他们提供了独特的技能，即社交媒体技能。这有助于他们利用所学知识互相帮助。实时地，这种联系和解决问题的能力比经验更有价值。

Y 世代员工的素质

Y 世代候选人最重要的特征是他们不断需要挑战极限，并且不喜欢在孤岛中工作。各种工作方法的这种相互联系使它们在解决工作时间问题时充满活力且极其方便。他们被认为是一个严重依赖所获得知识的行业变革的驱动力。

Y世代劳动力的一大缺点是他们缺乏承诺，并且几乎不希望在一个地方工作很长一段时间。给他们带来这种承诺感的一种方法是利用他们的联系技能，鼓励他们建立一个贡献资源的庞大网络。

许多组织鼓励其人力资源部门从一个接触点招募尽可能多的资源，以便组织可以利用他们的社交学习和团队合作技能。对于 Gen-y 员工来说，真正投入工作是因为他们对同事和可支配资源的信任。经理们为年轻员工提供所有资源，让他们直接与客户接触并通过互动步骤解决问题。

他们是一群自给自足的表演者，这就是他们拒绝来自高层管理人员的任何指示的主要原因，他们认为高层管理人员是他们工作圈子的局外人。在这种情况下，管理者与这样的团队建立联系的唯一方法是委派尽可能多的权力和权力，以便这些人可以利用他们的创新技能并完全参与整个过程。

利用代际差异带来的积极变化

Y 世代员工需要更多的知识获取和灵活的工作方式，以增强其工作方式的协作性。他们的经理最好偶尔允许他们走出正式参与和组织界限，与其他团队成员联手，以便他们能够流畅地工作并应对不同的情况。

进一步表明，如果向员工提供有关其工作和组织期望的准确信息，那么与未向其提供上述正确信息的员工相比，他更有可能长期留任。这可以通过向现有员工授予推荐奖金来实现，因为现有员工向潜在员工提供了有关其工作实际情况的准确信息。

管理风格

代际差异大多是感觉上的，而不是真实的。管理层应牢记各代人的需求，尊重他们的不同需求，并根据这些差异制定相应的工作规则。这确保了工作场所的创造力和经验的结合。

为了成功管理代际冲突，管理层应考虑以下几点 -

• 包容员工差异。
• 了解他们的独特需求并相应地为他们服务
• 创建工作场所选择，例如允许工作场所自我塑造
• 让工作以放任自流的管理方式进行。
• 采用将重点从结果转向员工的管理风格。
• 识别并承认个人能力。
• 通过一对一辅导机会等策略提高保留率
• 基于计算机的交互式培训和课堂课程。

成功的秘诀是将代际平衡和舒适的举措结合起来。

沟通与尊重

强有力而清晰的沟通对于处理代际冲突非常有帮助。通过沟通，可以避免背后抱怨、消极攻击、公开敌对等负面能量，而是将年轻工人的新视角和最有经验工人的智慧结合起来。

同样，提高工资和福利、通过开展证书建设计划创建专业身份以及提供一对一辅导等系统级实践有助于留住人才。

雇主和雇员应该共同寻找解决常见问题的办法，而不是把这些问题视为不尊重、制造麻烦或让当局难堪的象征；或所有的组合。建议雇主采用并改变与年轻工​​人互动的方式。

其中一些建议是为他们提供定期指导、保持联系，并通过一种名为“快速反馈”的技术将绩效评估与具体行动联系起来，这是一种通过各种方式收集反馈的非正式方式，例如团队会议、电子邮件、语音邮件、纸迹等

绩效评估

每一代人都有自己的审视绩效和传递绩效的方式的理念。例如，所有几代人都喜欢同伴互动、绩效评估和一对一的评估会议。但他们在提供反馈的方式以及反馈中必须包含哪些要点方面存在分歧。

另一方面，年长的人更喜欢仅针对技能进行绩效评估。通过评估和反馈进行审查是 X 员工和 Y 员工最常用的五种技能方法，因为他们总是希望得到反馈，但年长的人不喜欢。他们对任何类型的反馈都非常敏感，因此不会很快掌握任何新技能。

每一代人所期望的评论领域也有很大不同。老一代人大多希望绩效评估关注他们的专业领域，而年轻一代则更喜欢对员工的整体技能进行评估。因此，管理层和人力资源经理应根据年龄组和代际情况制定最合适的培训保留计划，而不仅仅是针对所有人的通用绩效评估。

留住员工

保留率是任何组织最敏感的需求之一，因为保留率较高的组织在社会和经济上都被认为是健康和成功的。然而，最近人们对工作重要性的认识正在下降，其背后的主要原因是雇主未能激励员工。

雇主未能在雇员中建立一种认可感、一种欣赏感、一种被重视和快乐的感觉。

研究表明，雇主需要向员工发出强烈的承诺信息，让员工感觉自己是最有价值的资产，而不仅仅是一些消耗性资源。

雇主应该尝试并实施以员工为目标的策略和系统级实践的结合。各代成员都有一些共同的理由留在组织中。

对于不同年龄段的人来说，留在组织中的原因是不同的。对新员工的培训和对现有员工的支持在留住员工方面发挥着至关重要的作用。为了管理新员工的压力，应采用诸如现实导向计划等支持性社交工具。

雇主应跟踪工作压力，提供同事支持和交流机会，并提高员工应对压力的技能。

为了提高保留率，组织应该承认现有员工的专业知识，同时欣赏年轻员工的才能和贡献。

研究发现，平衡的工作环境具有较高的保留率，而且工作场所由几代人组成的组织中很少有拥有更好的自助餐厅设施、婴儿日托中心、康复室等。