个人生产力 - 快速指南

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个人生产力 - 简介

大多数人承认，他们都曾遇到过这样的情况：他们都想知道一天中有更多的时间是否会更好。这可能不可能很快实现，但绝对值得尝试另一种选择。作为一名员工，专业人士在计划自己的一天时需要考虑各个方面，以及如何以一种不会感到时间紧迫的方式组织自己的工作。

为了享受生活中隐藏的快乐时刻，人们必须学会如何设计惯例、制定目标、创造高效的环境以及使用组织技巧来最大化自己的产出。正确使用个人生产力技巧，专业人士可以有效地实现他们的目标，而且也不会错过最后期限。它可以帮助他们密切关注多个并发运行的任务，以便他们可以确保成功实现个人目标以及团队目标。

奥布里·丹尼尔斯博士使用“个人生产力”一词来解释工作场所条件与获得预期结果之间的相关性。他提出了这样的理论：如果一个人的Behave能够被调节，那么就会直接影响他的产出质量。

在正式场合运用这种理解，他发现，如果管理层能够通过政策、激励措施和有效的奖励制度适当调整工作场所的工作条件，那么他们将能够从员工那里获得更好的结果。

个人生产力和绩效评估

许多人倾向于将个人生产力与绩效评估混为一谈。

• 绩效评估是对员工在给定时间段内的绩效进行评估的过程，并根据管理层对其的期望进行衡量。如果他的表现令人满意，那么他将通过激励、加薪、津贴等方式获得奖励。

• 个人生产力是指员工可以创建的整套计划、活动和流程，以优化其效率和生产力，进而优化其团队、部门和经理。与通常每年进行的评估不同，个人生产力是一种日常现象。

每个经理都喜欢他的团队中有一位知识渊博、勤奋、目标明确、专注的员工。换句话说，良好的个人生产力实施将有助于员工获得良好的绩效评估。

定义提高个人生产力

根据位于华盛顿特区的人事管理办公室的说法，个人生产力由一个流程图组成，该流程图首先由员工正确规划其任务并设定切合实际的期望，然后实施定期自我监控以查看其工作是否按计划进行，同时还检查绩效并评估其产出的质量，接收建设性的反馈，并最终作为一个值得的绩效者获得奖励。

仅仅在工作场所引入个人生产力系统是不够的。必须让员工参与进来，并且必须考虑他们的反馈，以设计出尽可能高效的系统。

为了成功地实施个人生产力，员工需要与管理层互动，从他们那里了解管理层的期望，了解他们应该改进的领域、他们的优势和激励因素。

重要准则

以下是设计有效的个人生产力系统的一些重要指南的列表 -

• 清楚地识别应该完成的工作类型。

• 将这些工作类型划分为配置文件，并明确提及任务。

• 在得到管理层的明确​​指示后，利用个人资料中的专业知识。

• 了解排名顺序并获得期望。

• 了解关键职位持有者的预期绩效标准。

• 参与有关员工绩效和反馈的季度报告。

• 跟踪个人表现和生产力。

• 跟踪个人表现记录。

• 创建个人奖励系统以获得动力。

案例研究：培养员工生产力

在本章中，我们将通过一个案例研究来了解培养员工生产力的价值。

在被 JACOBS 收购之前，Sinclair Knight Merz (SKM) 是最大的基础设施服务提供商和建筑公司之一。在这个领域，公司的竞争主要在于员工的效率、技能、与客户的出色处理、在最后期限内交付成果等。因此，对于人力资源人员来说，获得、培训和留住顶尖人才非常重要。天赋。公司鼓励开放、多元化的管理风格。

SKM 的问题

SKM 担心，如果不保持领先地位，某些竞争对手有一天可能会在自己的游戏中击败他们。奇怪的是，正是他们的管理风格造成了这种情况。他们的工作方式赋予每位员工几乎完全的自主权，可以选择自己的风格、时间和工作节奏，部分原因是公司在吸引客户、维持关系和发展网络方面非常依赖员工。

埃森哲的人力资本发展框架

为了在员工的运营自由与在竞争中保持领先之间找到平衡，以便招募、培养并向客户推销合适的技能，SKM 要求埃森哲实施人力资本发展框架。该框架的目标是使人力资源人员能够有效地评估和分析人才并招聘他们。它为他们提供了最先进的人力资源开发工具和所有竞争性评估方法。

结果

当人力资本发展框架实施时，SKM的许多优势都得到了确认和验证。公司的流程、效率、财务均获得高分。然而，它也发现了可以改进的领域。

人力资源部门在从该框架收集的数据中得分非常高，但改进的领域被确定为“劳动力规划和本地招聘”。根据这一反馈，SKM 更新了其中央招聘政策，并开始在其全球所有部门中安置内部招聘人员。这立即减少了招聘员工的时间，并最大限度地提高了公司根据项目的需要和要求进行大规模招聘的能力。

该框架还能够确定有效的领导力发展是 SKM 的一个改进领域。由于运作模式的原因，一个人在与客户打交道和互动的方式上更有可能获得自由通行证，然而，这些人现在也被要求培养加入该组织的人，以便入职者能够向资深同事学习诀窍。

SKM还改变了他们的奖励政策。在向他提供奖励时，会考虑到该员工的偏好。努力得到了更好的认可。该框架设法确定了管理层必须最关注的领域，并在这些领域开展工作带来了进一步的改进，为 SKM 提供了相对于同行的巨大竞争优势。

三相理论

员工个人生产力的成功提高取决于自我评价。员工应该记住，他的自我评价应该清楚地反映他的绩效标准和产出质量。为了实现这一目标，除了管理层的季度绩效评估之外，他还必须定期对自己的工作进行评估，员工应该参加评估，并将其作为提高绩效的建设性步骤。

像这样的步骤可以帮助员工发现他们应该做出改变和改进的领域。它还帮助他确定他可以与管理层交谈的各个领域，以便他们可以提供一种提高他的生产力的方法。

评估不仅仅决定那些需要提高表现的表演者；还决定那些需要提高表现的表演者。它还有助于识别那些表现出色的人，以便他们的辛勤工作得到认可和奖励。相关的奖励制度为员工提供了巨大的动力，激励他们在工作中尽最大努力。

为了保持员工对工作环境变化的反应方式，Kurt Lewin 引入了与绩效管理密切相关的“变革三阶段理论” 。该理论指出，任何试图采取变革的员工都会经历三个阶段 -

解冻

对于员工来说，这是一个关键阶段，在此期间他试图了解变革及其发生的原因。之后，他开始准备接受这些变化，并努力适应。

在这个阶段，人们意识到他舒适的工作环境也会发生变化。此时，他们开始权衡适应变化的好处和失去舒适工作环境的坏处。这称为力场分析。

改变

勒温曾提到，变革不是一次性事件，而是一个取决于系统周围发生的转变的过程。换句话说，系统所面临的变化是由于周围环境的变化而引起的。这一阶段之所以如此艰难，是因为没有人能够确定未来会发生什么，因此很难在组织中带来长期有效的变革。

人们在设计学生在学校阅读的课程时也面临着同样的困境。即使我们不确定第二天会发生什么，我们也想为他们设计内容和教育，希望这些内容和教育能够保持相关性，并帮助他们在几十年后建立自己的职业生涯。

在这种情况下，人们必须预见情况并据此做出决策，理想的方法是尝试思考具有挑战性的目标并努力实现它们，而不是保持非常简单和低级的目标。

冷冻

这一阶段是新变化的确立和体系趋于稳定的阶段。这个阶段可能比其他两个阶段需要更长的时间才能完全覆盖，并且期间经常会发生频繁的解冻事件，直到最终达到长期稳定。

提高个人生产力 - 工具

候选人参加面试和随后的几轮评估，在评估过程中，管理层确定他们的技能、能力、气质和知识。根据公司的不同，管理层还进行年度、半年甚至季度评估。这些评估还可以帮助他们根据员工的个人资料来确定员工更适合在哪个流程中工作。

评估类型

员工要经历两种类型的评估 -

• 预筛选——这种类型的筛选用于在雇用候选人之前获取有关候选人及其经验、技能和记录的信息。这有助于公司避免招募声誉不佳或意图可疑的人。

• 知识筛选——候选人经常混淆这种筛选是招聘流程本身的一部分，但是人们在接受人力资源人员面试之前会在这里进行筛选。此筛选遵循问卷格式，其中包含特定于流程的问题，其中包含一组多项选择选项，候选人应从中选择正确的选项。

绩效评估作为一种自我激励政策

绩效考核被定义为“评估特定工作期限内的绩效，衡量其是否符合预期，并了解目标已实现多少的任务”。

每个员工都有自己的处理绩效评估的方式，但是，他们都希望在评估自己的绩效时考虑重要领域的清单。下面讨论其中一些重要领域。

向管理层通报情况

必须让员工和人力资源人员了解审核情况，尤其是员工本人，以便他能够准备好一份自己的成就和投入清单，以及支持其主张的数据。这可能包括大量一对一的问答并涉及大量讨论。

以审核为重点

绩效是组织的驱动力，因此在审查绩效时，最佳实践是保持其最高优先级，以便其他任务不会与其进度发生冲突。

在积极的环境中分享反馈

不得让员工感觉到他正在接受审讯。气氛需要是可以理解的正式，但这并不意味着不能高雅地使用幽默。这个人应该感到他有一个公平的机会来表达他的观点。

强调期望

在记下笔记的同时，管理层必须重申管理层对员工的期望，以及为员工制定的目标如何对全局做出贡献。

言语清晰度

员工从一开始就应该明确会议的目标。这就是及时的备忘录有帮助的地方。如果员工在讨论过程中偏离了方向，经理就有责任让讨论回到正轨。

客观地讨论表现

在讨论员工的绩效时，最好不仅要客观、公正，而且要有同理心。人们通常倾向于将反馈视为针对其个人才能或能力的问题，因此必须避免这种情况。

员工反馈

员工必须感到自己有充足的时间和自由来表达自己的想法并清楚地表达自己。这将帮助他以更好的方式提出问题，从而提高人力资源部对这个人及其动机的理解。

目标设定

在竞争激烈的环境中，总会有表现非常好的员工，他们真正擅长自己的工作，并且会超出预期。他们本身可能没有任何“需要改进的领域”，但是，这些执行者可能会被赋予个人目标来实现，以便他们在工作中找到动力和动力。

跟进

应告知员工后续日期，即再次召开会议以检查会议的改进和结果的时间。人力资源部将解释一系列期望/目标，并提及实现这些期望/目标的持续时间。

友好结束

会议应该以积极的基调结束，员工将对公司对他的要求有新的看法，并制定如何解决问题的行动计划。还应该向他保证，只要他有任何疑问，他都可以随时与经理联系。

个人生产力背后的因素

明确关注个人生产力的员工可以激励自己，让具有不可调和差异的员工彼此同步工作，同时牢记自己提高生产力和效率的目标。

它之所以有效，是因为这些员工学会超越个人方程式，并在仍然是团队一员的同时尝试实现个人里程碑。每个员工在一个组织中工作都是为了获得自己应得的报酬，但是如果员工看到公司愿意以奖励的形式感谢他的辛勤工作，那么他会很乐意忍受那些他不喜欢的人。个人不喜欢，这一切都是为了得到他应得的。

为了与持不同意见的人一起努力实现共同目标，员工必须获得管理层制定的清晰的工作描述。了解工作职责、工作范围和目的也很重要。

管理层也必须检查员工的表现是否符合预期，或者他是否需要任何干预，以及项目是否按计划进行或需要更多资源。如果需要更多资源，这将为管理人员提供充足的时间来雇用和培训新员工。

每个企业的成功都取决于正确的规划、目标设定和目标处理。然而，在个人层面上，规划项目和设定目标可以帮助员工识别自己的优势和劣势，以及他在劳动力中可能做出贡献的领域。这就是为什么成功的表演者总是为自己制定短期目标和长期目标，这样他们就可以检查这些短期目标的可实现性，并改变他们的策略。

优秀表演者做什么？

尽管许多公司聘请经理通过分享进度表和绩效反馈来提高工作场所的个人生产力，但这只能在个人层面上完成。员工的工作是确保他的个人表现充分发挥他的潜力。

大多数员工都知道，他们的绩效在一年内会被多次评估。这包括试用期，通常持续 2-3 个月，在此期间员工接受产品培训。试用期结束后，他被分配了一个项目并继续从事该项目。

如果他是一个优秀的执行者，那么他会意识到，在这段时间里，直到他在组织中完成12个月的工作，他的表现、Behave、态度和许多其他事情都会被观察。尽管会提供及时的反馈，但雄心勃勃的员工始终会确保自己的起步正确。为了实现这一目标，他需要与他的主管进行清晰、持续的双向沟通​​，让他们了解他的工作处于哪个阶段，是否有任何领域需要帮助，以及他是否进展顺利。

除此之外，他还可能与其他员工交谈，并为他们提供宝贵的意见和建议，帮助他们应对所面临的挑战。一个好的绩效者不仅会提高自己的绩效，还会通过知识共享、协助、帮助团队制定自我目标来努力提高团队的知识、技能和工作态度。

激励和个人生产力

在本章中，我们将通过一个小案例研究来分析激励如何影响个人生产力。

Turnbuckle Fisheries 于 1982 年成立，当时只有 22 名员工。第一年之后，我们发现该公司无法扩展到当前的客户名单之外。他认为这是一个与资源相关的问题，因此又雇佣了 10 名员工。然而，在经历了第二年的惨淡表现后，公司老板Jonas Allroy决定对员工进行绩效评估。结果发现，所有员工都很高兴地完成自己的工作，但没有人督促自己把工作做得更好。

奥尔罗伊明白，即使他的员工对自己的工作感到满意，但由于缺乏任何激励制度，他们也没有动力去超越自己的期望。他宣称，任何获得新客户的员工将获得 10% 的介绍费和来自该客户的所有业务的 5% 的奖励。

第三年，乔纳斯·奥尔罗伊 (Jonas Allroy) 兴奋地发现，员工的表现不仅消除了过去两年的业务赤字，而且实际上为他赢得了 10% 的溢价，以便进一步投资业务。

个人生产力的明智目标

人们常常无法实现自己的目标，其中最大的原因之一就是他们一开始就设定了错误的目标。从哲学上讲，任何人都不应该被告知他的目标对他来说是遥不可及的，但是，当你是一个组织中的宝贵资源，而组织的发展取决于你的健康贡献时，你就必须以正确的方式开始。换句话说，您应该确保您的目标是明智的。

SMART代表 -

• 具体_

• 可测量的

• 可达到的

• 现实的

• 及时_

具体目标

作为一名员工，仅仅被告知要提高绩效是不够的。员工应该就他应该做什么来提高绩效询问具体的指示。每条指示都应该准确，员工应该清楚地了解他的期望。他的工作描述应该向他清楚地解释，不能有任何含糊之处。

可衡量的目标

如果目标无法衡量，那么就无法对其进行监控。甚至作者也将他们的文章分为不同的部分，以便出版商知道他们目前处于起草过程的哪个阶段。员工应该以实证的方式设计自己的目标，以便他可以看到数字并衡量自己的进展。

可实现的目标

如果员工不可能实现某个目标，那么他一开始就会处于消极状态，这不会让他在巅峰状态下工作。因为他内心感到挫败，觉得自己无法实现这个目标。因为他知道，无论他多么努力，他都会在审查中面临强烈反对，他更有可能放弃任何认真的努力。结果，工作质量下降，消极情绪在整个工作场所蔓延。

现实的目标

可实现的目标和现实的目标之间的区别在于，可实现的目标描述了员工认为他在发挥其潜力的同时可以实现的目标，而现实的目标是员工认为他可以实现的目标，因为这是他的专业领域。

大多数时候，员工应该是“无所不知，无所不能”的类型。管理者错误地将其称为“职业发展”，然而，他们往往忘记了，万事通往往是一无所知，如果他们需要具有特定技能的人在巅峰状态下工作，那么他们应该被要求从事能够发挥其才能的工作，以便他们对自己的表现充满信心，并且管理层可以获得最好的服务。

及时的目标

目标应该在规定的时间内实现。人们设定目标的原因是他们觉得在这个时间范围内完成工作将为他们在稍后阶段带来利润。即使在日常生活中，男人也会制定每月储蓄固定金额的目标，以便在医疗补助等方面为他提供帮助。这帮助我们认识到，如果一个目标没有在特定的时间范围内实现，那么它就失去了意义。

一旦一个人决定了他在工作中应该做什么，就该亲自监控他的结果了。这不仅可以有效检查他的表现，还可以了解特定策略是否真正产生了结果。如果没有，那么管理者可以做出他们认为必要的改变，以使战略站稳脚跟。

员工监控区域清单

• 团队目标达成了吗？
• 个人目标实现了吗？
• 是否在期限内实现目标所花费的时间？
• 经理们对这个项目的反馈是什么？
• 该项目的损益曲线是怎样的？
• 管理层的反应是否及时、有效？

提高个人生产力 - 工作表

以下工作表是经理用来评估员工绩效的众多工作表之一。然而，员工也可以用它来监控自己的表现和生产力。员工应该诚实地进行自我评估，因此这份工作表可以让他很好地了解管理层对他的看法。

个人生产力工作表

我们已经讨论并确认纳入上述期间的绩效评估因素、期望、目标或标准。

主管签名：____________日期：____________

员工签名：____________日期：____________

科尔布的学习周期

著名教育理论家大卫·A·科尔布（David A. Kolb）以学习风格量表（LSI）而闻名，曾提出“科尔布学习周期”理论，认为学习是经验的产物，认识到这一点很重要导致学习管理人们绩效的因素。

据他介绍，学习周期基于四个因素-

• 体验中
• 观察
• 概念化
• 实验

体验中

经验是一个人通过直接参与感官获得的知识，因此，体验式学习是向人们传授新概念和新过程的最佳方法之一，因为这些知识已经根植于他们的大脑中。实践培训就是这样一种方法，人们接受指导，然后要求他们同时运用所学知识。

观察

观察是一种次要的学习方法，一个人观察一个动作的结果，根据结果，他要么选择采取相同的动作，要么拒绝它并等待另一个人尝试其他的动作。科尔布将观察定义为反思性观察。

一个著名的例子是，一只受过训练的黑猩猩与另外三只野生黑猩猩一起被关在一个笼子里。野生黑猩猩会挖出蚁丘来吃它们，而训练有素的黑猩猩则拿起一根棍子，舔它，将其戳进蚁丘，然后拿出来，舔掉棍子上的所有蚂蚁。

在观看这一新动作的几个小时内，野生黑猩猩就不再破坏蜂巢，而是开始寻找棍棒。其中一个人拿起比蚁丘上的洞口还大的棍子，把山的那一侧砸坏了。

另一只黑猩猩立即从他手中夺走了木棍，考虑之后又拿了一根更细的木棍。这种新的学习只是通过观察而发生的。黑猩猩在几个小时内就改变了多年的习惯，学会了更好的方法。

概念化

概念化是在没有任何直接来源的情况下获取知识的方法。在这个学习过程中，人既不参与自己，也不观察他人，而是利用眼前的数据来制定逻辑方法。调查人员使用这种方法仅通过研究证据来重现犯罪现场。替代示例是培训手册。

实验

实验是一种学习方法，人们将知识付诸实践，并看看是否可以从中学到任何新东西。回顾之前黑猩猩的例子，人们发现恒河猴更进一步，开始用不同植物的棍子进行实验。

他们的教育不仅仅是找到合适长度和厚度的木棍，而且他们还对尝试木材类型感兴趣。几天后，人们发现这些猴子正在使用一棵受蚜虫侵扰的树上的树枝。蚜虫让树流出汁液，进而使树枝变得粘稠。使用这根树枝，猴子们能够使之前舔过的蚂蚁数量增加一倍。然而，几天后发生了一件有趣的事情。由于蚜虫的侵扰，植物的嫩枝被感染，导致汁液形成。通过舔树枝，汁液进入猴子的系统，导致其中一只猴子出现严重的胃部不适。

了解风险后，即使他们自己没有受到这种风险的困扰，他们也都换了树枝，转而寻找其他木材。与这个循环类似，人们也通过同样的步骤和方法来学习。然而，与黑猩猩仅在健康方面遭受损失的情况不同，我们的错误可能会导致或引发许多相关损失。尽管如此，应该鼓励人们去尝试和冒险，以便他们能够自己了解自己Behave的负面影响。

例子

Ratan 被一家软件公司聘为软件开发人员。他被分配了一个工作空间，并与他的经理进行了简短的互动，经理告诉他在设计软件时可以使用哪些工具。他将使用的每个程序都有一本手册。

最初，拉坦对于使用这些工具犹豫不决。他害怕出错，给整个项目带来极大的不便。第一周他的工作效率充其量只是平均水平。然后他亲自冒险观察同事们的运作情况。慢慢地，他的表现开始有了起色。

赫茨伯格的理论

美国著名心理学家、“企业管理”权威弗雷德里克·赫茨伯格曾说过，雇主雇用一群人来工作，让他们设法实现他的目标，那么最好的方法就是让他们积极性是指他们是否认同目标并看到自己的个人成就。

动机不仅仅是对工作感到兴奋。这是关于在工作中做到最好，或者给出最好的结果。动机与工资和工作条件密切相关，尽管增加的工资和更好的工作条件不一定会激励员工。

赫茨伯格发现，在激励员工时，有四个因素最为重要。如果任何员工在工作场所获得这些急需的激励因素，他就会获得动力 -

• 所有权- 员工应该感到他们对自己的工作拥有所有权。

• 工作性质- 员工必须从事与其才能相称的工作。

• 认可- 员工的努力必须得到赞扬和认可。

• 成就- 努力的结果必须感觉像是实现了目标。

赫茨伯格的卫生因素理论

赫茨伯格曾在一次采访中提到，为了证明他的“卫生因素”理论，即工作场所中的某些事情可能不会激励员工更加努力地工作，但它们的缺席可能会降低他的积极性，他以一家印刷公司为例。

这家公司成立不到两年，一直为员工提供最具竞争力的薪资。但不少员工抱怨公司所在地距离主城区太远，造成通勤不便。另一个问题是办公室的空调设施不当。

管理层注意到了这一事实，一年后，他们搬到了另一个地点。他们有很好的空调，而且办公室位于每个人都可以从城市各处轻松到达的地方。除此之外，他们还加强了库存，并进行了室内重新装修。

据观察，员工的生产力最初大幅上升，并且员工对在新环境中工作感到兴奋。然而，几个月后，他们又回到了相同的数字。管理层试图改造这个地方并提供不同的外观，但没有任何改变。

然后，经理们开始提高工资并提供基于绩效的良好激励措施。这使得一些人的生产力有所提高，而一些表现最好的人的生产力却始终低于其潜力。就在这个时候，HR介入并与员工进行了坦诚的、一对一的讨论。

研究发现，员工有很多不同的担忧，包括工作时间长、通勤时间长、工作与生活平衡、灵活的时间安排等。他们意识到，仅仅确保员工及时获得有竞争力的薪酬并不能给予他们动力。 。为了激励他们，每个员工都应该解决他的个人激励因素。他们推出了解决每位员工关心的问题的政策，发现自从搬到新大楼以来，公司的生产力提高了 35%。

为什么员工失去工作兴趣？

成功的员工意识到，曾经被公司选来为他们工作的团队成员，都会被贴上“不服从、不合作”等标签。也就是说，这个人从来不缺乏才华，对工作也没有任何消极的态度。公司里的某些事情肯定改变了他。可能是工作环境的问题，也可能是同事忽视他的问题，也可能是其他很多问题。

如果一个人没有眼前的真实景象，他可能很快就会对工作条件感到失望。这并不意味着他内心的天赋已经消亡。要发掘人才并让这些员工焕发活力，就必须努力了解他们的问题。

缺乏兴趣背后的原因

员工生活缺乏动力可能有很多原因。下面讨论主要原因。

缺乏所需的能力

在紧缩和经济衰退时期，许多有抱负的人接受了他们提供的任何工作机会，结果他们最终在一个他们从来没有兴趣工作、也没有任何天赋的行业工作。在这种情况下，除非对员工进行所需工作的专业培训，否则不可能进一步激励。在这种情况下，可以安排下班后的培训计划。

工作中没有挑战

许多优秀的候选人在公司工作的最初几年后发现自己感到无聊。这是因为他们觉得自己的技能没有得到发挥，他们的才能没有得到发挥的机会。多才多艺的人在从事同一份工作时会感到沮丧，这种无聊会导致态度不佳和动力不足。

为了改善这种情况，这些员工可能会承担其他课外活动的任务，例如培训新入职者、让他们加入委员会以及在不同的团队项目中听取他们的建议。这将使他们对工作保持兴趣和动力。

努力得不到认可

这个世界上没有哪个员工喜欢自己的辛勤工作被忽视或被视为理所当然。每个人都希望自己的努力对公司的结果产生一些影响。当一个人觉得他的工作对公司的成功没有贡献时，他就会失去努力工作的动力，结果他的生产力开始落后。当其他人受到赞扬或晋升时，这会使员工感到嫉妒。心怀不满的员工不但没有为同事的职业成功感到高兴，反而最终怨恨他们。

管理者有责任确保员工在公司中感到受到重视和需要。他们应该主动分享反馈，让人们知道他的方向是正确的，以及他应该在方法中做出哪些改变才能获得更好的结果。

不友好的工作场所

大多数员工与同事相处不好，但有些人可能因为沟通能力差或性格内向而被所有人忽视。经理应该向团队解释，团队的目标是作为一个有凝聚力的整体来完成工作，不可能以脱节的方式工作。

除了这样的团队讨论之外，安排团队郊游、聚会等保持团队健康的沟通也很重要。组建小团队并向他们委派工作也将有所帮助。

个人问题

生活充满了不确定性，一个人永远无法真正为可能发生的情况做好准备。通常，情况非常艰难，以至于影响到个人和职业生活。

为了解决这些敏感问题，许多公司都有咨询指南为员工提供帮助。好消息是，此类问题通常是暂时的，只要一点点理解、同理心和坦诚的谈话就可以解决问题。

他们已经形成了一种态度

当人们在工作中表现不佳或做得太好时，他们就会对工作产生消极态度。在前一种情况下，消极态度更具破坏性，因为它会影响工作环境，也会给其他员工带来消极倾向。俗话说“一个臭鸡蛋坏了整个篮子里的鸡蛋”，这句话用在了这里。

后一种情况可能不会造成消极的工作环境，但它会孤立个人并使他们过度自信。没有人喜欢与那些表现得比他们更了解一切的人互动。

在前一种情况下，最好与他们进行坦诚的交谈，并检查是什么原因使他对工作产生悲观态度。对于态度过度自信的人来说，对付他们最好的办法就是给他们布置一个有挑战性的任务，考验他们的知识和能力。

如何解决这些问题？

大多数时候，恶劣的态度和随意的工作方式可能是管理层制定的某些政策的异常Behave。在其他情况下，可能是奖励政策不当，甚至是不良的工作文化。

一个好的激励者并不是只挑选团队中最优秀的人并与他们一起工作，而忽略其他人。最好的资源管理者不会允许有才能的人浪费他们的技能。他们想知道怨恨背后的原因，以便知道最终对所有人来说什么是最好的。

很多时候，糟糕的表现可能只是因为没有经常坦诚的讨论，没有欣赏辛勤的工作，没有给予应有的赞扬，没有以身作则。优秀的激励者明白，获得他所激励的人的信任以发挥其潜力非常重要。

工作评价

所有公司都有每年为所有员工实施的正式审核系统，但始终建议在 2-3 个月内进行频繁的非正式审核和反馈流程。

大多数主管喜欢每周召开一次团队会议，只是讨论团队上周取得的成就以及下一周的议程。经理通常喜欢每月或每季度进行审查。

这是一个典型的绩效评估表，用于跟踪每周的进度 -

经理的角色

作为一名表演者，记录团队的目标和成就非常重要。许多公司都实施绩效日志，记录每项成就，无论大小。然后将该进度图显示给员工，以激发他们的积极性和鼓励。相互比较目标和绩效也将使员工具有竞争力，并更加了解自己团队的实力。

为了使所有政策都旨在有效地提高员工的绩效，经理应该与他的团队保持良好的工作关系。这种关系应该是专业的、道德的和透明的。经理需要告知员工需要进行的任何重要变更以及其背后的逻辑解释。

如果员工不信任他们的经理，反之亦然，公司的整体生产力就会受到影响。因此，管理者必须学会从员工的角度看问题，这样才能正确处理员工评估过程。

绩效经理有时会充当绩效教练，帮助人们解决那些阻碍他们成长和进步的问题。它涉及开放的沟通、鼓励和建议纠正措施。在这种情况下，绩效经理也会诉诸提供基于技能的培训。

如何获得期望的结果

实现一致结果的最重要步骤之一是确定目标的优先顺序。每个员工都应该为自己选择一份优先目标清单，其中应最大程度地关注“前 3 个”目标。这有助于他将所有精力投入到提供最佳输出上，因为他确切地知道他应该做什么，以及他应该做什么。

可衡量的绩效

绩效必须是可衡量的。如果没有经验数据，就很难评估员工的生产力。然而，人们在衡量绩效时需要谨慎行事，因为通常很难用数字来表示。

像软件编码这样的领域可以有严格的、可衡量的绩效指数，因为工作进度可以有效地追溯到输出，但在写作等行业，强迫员工交付大量工作可能会导致输出标准的稀释。

案例研究：拓展你的视野

在本章中，我们将通过一个案例研究来了解扩大视野的价值以及它如何在提高个人生产力方面发挥关键作用。

DreamReads是一家领先的连锁书店，一年来顾客数量稳步下降。管理层对原因感到困惑。他们拥有最优秀的员工，并且经营时间足够长，具有召回价值。他们几乎拥有世界上所有的主要游戏，并且拥有对他们有利的客户可靠性因素。这只会让他们想知道可能出了什么问题。

传统上，书店的工作人员不需要处理很多事情。大多数时候，客户想要的书的可用性就足够了。再加上良好的客户服务、礼貌的交易和适当的闲聊，书店里的人就不再需要任何其他东西了。然而，管理层很清楚，这种交易方式不再能与客户冷清。

寻求帮助

为了了解问题所在以及问题所在，他们针对客户需求和销售制定了个人生产力计划。他们联系了Upsales（一家领先的个人生产力练习服务提供商），看看是否能找出到底哪里出了问题。

问题识别

Upsales 团队首先观察 DreamReads 的经营方式。他们采访了走出商店的人们，讲述他们的经历。他们收集反馈并记录客户访问 DreamReads 时寻找的内容。经过三个月的观察，团队提交了报告。

结果发现，销售额下降是因为顾客并不总是知道什么对他们有好处。工作人员已经习惯了顾客走进来询问头衔。这些顾客有非常具体的兴趣，并且在购物之前总是会想到一本书。然而，这仅占参观书店的人群的一小部分。他们中的大多数人只是走进商店，四处闲逛，看看书，犹豫不决要买哪一本。他们想找人帮忙看什么书好，但这是个人喜好的问题，他们不好意思向工作人员寻求帮助。

DreamReads 意识到他们的员工与客户打交道的方式已经过时了。如今，顾客已经习惯了无论走到哪里、购物什么都能得到助理的帮助。他们甚至可以向餐厅的服务员或精品店的工作人员询问适合他们穿的衣服，因此他们很自然地希望有人就他们想要的书籍类型提供​​一些建议喜欢读书。

适当的培训可以提高个人生产力

牢记这些问题，DreamReads 彻底改变了他们看待客户服务的方式。多年来第一次，员工被要求分享他们的想法。一些好主意是对人们进行所销售产品的培训，并根据类型排列书籍并将其放置在单独的过道中。

这样，一个对“科幻小说”感兴趣的人可以立即进入他的过道。除此之外，工作人员开始更加敏锐地识别那些看起来需要一些推荐的客户。

商店的员工开始写下各自类型的畅销书，并将它们放置在所有过道上。给出了一个简短的主题说明来解释本书的要点。他们开始分享顶级评论家对这些书的评论。

工作人员与顾客进行了愉快、有益的交谈，这不仅让顾客感到轻松，而且还帮助工作人员缩小了顾客想读的书籍种类的范围。这有助于他们熟悉顾客、他们的喜好、偏好，据此工作人员可以确定顾客想读什么。

纠正措施的结果

每个员工都有责任实现“每月销售预期”，以保持他对工作的专注和积极性。对达到或超额完成目标的人员给予了良好的激励。

据观察，六个月内，商店的销售额增长了30%。越来越多的顾客来到商店，并经常看到他们与店员交谈。许多人只是简单地问工作人员周末有什么好读的书。这种客户服务和不断提高的工作能力使 DreamReads 成为美国最大的连锁书店之一。