团队建设 - 快速指南

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团队建设 - 简介

您可能在人生的不同阶段曾加入过多个团队。事实上，如果有人猜测你同时也是多个团队的一员，那也不会太久。虽然这听起来不太可能，但请允许我带您经历一个过去熟悉的情况：您作为家庭成员醒来，作为校友步行到学校，作为同学进入班级，作为同学参加游戏。一名队友，并最终作为团队的一部分在一家公司工作。

这意味着您了解团队的基本运作方式以及将他们凝聚在一起的因素。最常见的财产将是一种排他性条件，将一些人集中在一个范围内。从你入学到你在体育课上组队打棒球，你已经通过了至少三个独家条件的筛选，它们是：

• 作为你们学校的学生，
• 作为您班级的学生并且
• 成为团队的一员。

您还将认识到，每个团队的组建都有一定的目的，只要有目的，就很有可能渴望在实现该目的方面表现出色。正是这种渴望，加上成功的动机，使常规非工作团队与工作场所团队区分开来。

为了让团队达成共识决策，经理创造一个可以听取每个人意见的环境非常重要。然而，在现实场景中，实现这一壮举是相当困难的，因为激进和自信的人往往会受到最多的关注。

咄咄逼人的人会扰乱讨论，而自信的人会冷静地阐述观点，同时允许其他人发言。不太直率的团队成员常常会在这些人面前感到害怕，从而不敢说话。这会导致片面的讨论，并给出流行观点就是团队观点的错误信息。然而，一个合适的团队是每个成员的声音和想法都被赋予明确的理由和重要性的团队。这让所有的团队成员都感觉自己为团队的事业做出了贡献。

工作环境中的团队

与工作环境无关的团队通常是围绕一套共同的思想、信念和明确的目标组成的。当一个有相反想法的人试图成为这样一个团队的一部分时，他很快就会意识到自己不属于这个团队，因为会有性格冲突。这些成员很快就会退出团队。然而，工作场所团队的工作动态非常不同。

在职场中，管理者雇用性格完全不同的人几乎是一种常态，其中一些是 -

• 信念系统
• 激励因素
• 道德准则
• 运作风格
• 职业目标
• 人格特质

在局外人看来，由如此不同的人组成的团队可能会导致灾难。然而，世界上最好的组织之所以能蓬勃发展，是因为人们的特点尽可能地截然不同，并且完全和谐、同步地一起工作，这真是一个奇迹。

要了解这是如何实现的，重要的是要确定驱动团队的共同核心。存在三种类型的团队，它们具有三种截然不同的运作方式。根据他们的工作风格，他们的经理为所有成员制定了一个共同的计划，然后这些团队中的每个成员都将其用作激励因素。

有三种类型的团队 -

• 多学科项目团队
• 正在进行的项目团队
• 战略规划项目组

现在让我们详细讨论每个团队。

多学科项目团队

在这些团队中，来自不同专业领域的人们聚集在一起完成特定的任务。此类任务通常涉及许多职能，因此通常要求从事一个项目的许多单独团队聚集在一起作为一个团队，以便更好地协调。由于这样的团队是在特殊情况下组建的，因此没有单一的报告权限，因此负责管理该团队的人对其没有完全的管理控制权。

一个理想的例子是活动经理的工作；每个参与活动的团队都会有一个团队负责人，无论是餐饮、音乐人、装饰师等，他对他们没有管理权，但他会协调他们的运作。

正在进行的项目团队

这种团队由长期在一个流程中工作的人员组成。团队成员熟悉所有场景，也积累了处理这些问题的经验和专业知识。

在这种情况下，经理的工作基本上仅限于提供监督、授权某些流程以及提供团队支持和激励。他不需要担心团队本身的运作，因为团队成员已经在这个过程中工作了很长时间。

战略规划项目组

在此类项目中，团队的目标一直在变化，具体取决于他们所处的场景和条件。团队成员有不直接向团队经理汇报的自由。

在这样的团队中，详细讨论场景和可能的结果，并且所有团队成员都必须参与这种先发制人的计划。这些团队的工作原则是收集事先信息并随后实施。

团队领导

曾经有一段时间要选出一个团队领导者。现在，团队领导是选举产生的。两种方法之间的态度发生了巨大的变化。早些时候，那些曾经表现最好、具有积极进取态度和天生领导能力的人会被管理层自动提拔为团队领导。然而，现在的茶领导不是由管理层选出的，而是由团队成员自己选举产生的。

如今，团队其他成员一致或以多数票投票选出最适合在其手下工作的人将被选为团队领导。简而言之，重点已经从个人表现转向群体动力和人际交往能力。

其背后的原因是，虽然作为团队领导者，表现良好的人会激励团队其他成员也做得很好，但团队领导者本人可能过于关注团队表现而担心团队成员本身。而且，由于他的良好记录，他自己可能并不熟悉失败，所以当他的团队中的人没有交付时，他会把他们真正的失败误认为是不守纪律或故意越轨。

另一方面，当选的团队领导将与所有队友分享个人方程式，这使他能够深入了解他们的优势和劣势。当分配责任的时候到来时，他就会知道该分配给谁什么工作。选定的团队领导者宁愿按照他的突发奇想和幻想交出责任，并迫使人们提供良好的结果。由于他本身就是一个优秀的表演者，他会认为每项工作其他人也能完成，所以人们自然会犹豫是否要告诉他自己在某个领域做得不好。

在当今世界，如果一个人想成为成功的团队领导者，那么他需要问自己几个基本问​​题 -

• 我的团队需要什么样的领导力以及什么类型的领导者会激励他们？

• 为了成为那个人，我需要在态度、个性和Behave上做出哪些改变？

在这样的团队中，通常会发现一个负责完成一项任务的人走向团队中该任务的专家，而专家可能又被分配了一项不同的任务！

识别团队的表现

优秀团队的定义会根据团队的职责、工作流程和团队规模而变化。专家指出，一个团队应该有五到九名成员；理想情况下是六个。

法国农业工程学教授马克西米连·林格曼（Maximilien Ringelmann）是最早观察团队规模对团队个人表现影响的人之一。他提出了一种以他的名字命名的理论，即林格曼效应，该理论指出，当个体被迫在团队中工作时，个人表现会下降。

林格曼发现了这一现象，当时他让几个人拉动一根绳子的一端，绳子的另一端越过一个滑轮，并连接到一个秤上，上面放着 500 磅的重量。他要求每个人尝试将秤举到力所能及的最大高度。

每个参与者都尽了最大的努力，林格曼记录了他们努力的结果。然后，他计算了这些人可以举起秤的所有不同高度的平均值。接下来，他将结果与同一个人现在集体拉绳子的集体努力进行了比较。

他发现，当他让更多的人拉绳子时，每个人都认为其他人也会付出必要的努力，所以即使参与者人数再多，他们举起秤的高度也比其他人低得多。期待。

从数字上看，如果每个人平均举起秤的高度是2米，他预计整个团队至少将秤举到3倍，但他发现集体的努力只将秤举到了3.5米。米。林格曼将这种现象称为“社会惰化”。

这意味着人们相信某人或其他人会付出预期的努力，这将有效掩盖他们自己的不佳表现。这种现象在团队中很普遍，每个人都在从事这样的任务，而无法识别或衡量个人在团队中的参与、努力或贡献。

这种现象在这些团队中最常见的原因是工作的性质。由于无法了解个人贡献的程度，奖励个人表现的机会也非常少，这意味着人们通常没有动力去尽力而为，认为他们可以依赖团队成员的努力。

所有这些实验都指向一个简单的工作理念：小任务应该分配给小团队。这就是为什么公司通常将此类任务分配给成员人数较少的团队，最好是六人，这样他们就可以测试个人对任务的参与程度和贡献程度，以及他们与团队成员的凝聚力和合作程度。 。

然而，现实情况是，在现实世界中工作的经理或团队领导者对团队规模几乎没有控制权，即使他知道任务的性质和理想的团队规模。这是管理层在分析工作量和预计完成时间后决定的。

优秀团队的构成要素

在跨职能项目团队中，团队的规模与要执行的不同职能的数量直接相关。在这种情况下，经理需要更多地关注如何充分发挥大型团队的作用，而不是担心职能控制。

在某些团队中，成员是拥有如此高专业知识和经验的资源，他们只对更高管理层负责。以至于他们的奖励制度也将由更高的管理层决定，而不是由团队经理决定。这里的团队经理需要履行协调员和保持所有并行流程顺利运行的人的职责。

在不同的工作场景中可能会出现许多类似的情况，因此团队经理需要意识到，他越早停止尝试建立一个理想的团队，并开始致力于将基本的团队建设原则应用于他所拥有的团队，效果就越好是为了他的球队的表现。

下面给出了一些基本的团队建设步骤 -

• 定义成功标准并奖励它
• 定义团队原则
• 重视所有贡献
• 以身作则

这些团队建设步骤肯定有助于缓解不同工作场景中的任何情况。

定义成功标准

当一位经理站在他的团队面前说他希望他们成功时，他需要首先告诉他们他所理解的“成功”是什么。如果缺乏对成功对团队经理意味着什么的明确定义，团队成员可能很容易对他们的产出感到满意，即使按照经理的标准来说，这并没有达到预期目标。

由于这些原因，经理必须明确定义和传达团队目标。这使得团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的想法，无论他们的个人技能和经验水平如何。

经理需要通过每周监控和审查团队的绩效并分享反馈来检查团队是否达到了每周的成功水平。然而，对于其他一些团队，如战略团队，目标并不总是固定的、明确定义的和可衡量的。

在这种情况下，团队成员常常会变得士气低落、感到无聊。在某些情况下，管理者也会尝试为团队设定不切实际的高目标，因为他们深知这些目标是无法实现的，只是为了从团队中榨取最大的努力。

例子

让我们以一个致力于向客户提供信用卡客户服务的团队为例。现在，打电话的高峰时间一般是早上9点到11点，下午3点到5点。

在这些时间里，呼叫量非常大，即使客服人员开始尽快结束呼叫，几分钟后，一些客户仍然可能会排队等待与客户主管交谈的机会。

在这种情况下，理想的解决方案是将劳动力增加一倍。然而，后勤部门不会同意，管理层也可能不会接受该解决方案，他们显然对巨额的初始管理费用持谨慎态度。

经理可以培训他们的团队成员尽可能高效，并在最初几秒钟内识别客户的问题，以便他们能够更快地提供解决方案。然而，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门电话都是在计费中，而客户服务代理不知道如何处理。为了确定问题，客户服务主管必须联系银行本身并获得其记录的确认。

即使银行团队反应迅速，这无疑是一个双层且漫长的程序。在这种情况下，大多数客户更希望客服人员给他们回电，这意味着这些客户的通话本身不会提供任何解决方案。

现在想象一下，一位经理走进办公室，明确地提到他希望在第一次通话时就获得 95% 的问题解决率。你几乎可以想象得到这一消息后，特工们的眼中将涌动着不满、困惑和沮丧的复杂情绪。团队将无法与经理的愿景联系起来，也不会感到能够胜任。这是自上而下管理中的一个标准问题，高层管理人员不了解工作的日常实际情况，制定的政策也不能反映市场的真实情况。

很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对于他的团队来说是不切实际的。有时，并不是一个对工作现实一无所知的经理，而是一个明显在不同时代工作的人制造了问题。

一个在 90 年代每周销售 6 辆福特汽车的人，即使是他团队中最优秀的人，也无法指望今天能做到这一点，因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，并提供同样诱人的价格范围。

奖励团体成功

如果经理直接对团队负责，那么他通常有能力和权力奖励团队中表现出色的团队成员。然而，这些奖励可能有一些局限性，或者可能被团队认为提供的满意度有限。

其背后的原因是，真正具有激励性和影响力的奖励的授予能力在于高层管理人员。这些奖励包括加薪、奖金等。给予这些奖励的决定取决于管理层，而这些奖励又取决于组织结构。然而，很多时候，经理会有一些队友以自由职业者或合同义务与他的团队合作。即使这些人不是组织的一部分，他们的表现也将由经理全权负责。

这些人可以通过非金钱奖励来激励，比如承诺如果他们在当前任务中表现出色，就从您的组织中为他们争取更多的工作。这些人为获得更多工作和就业付出了巨大的代价，因此即使他们没有获得任何金钱增量，他们仍然有工作的动力，这样他们就可以被推荐从事其他此类任务。

无论如何，事实是，在大型组织中，其职能和工作流程的复杂性和多样性使得很难给整个团队带来令人满意的回报。

因此，当经理试图为团队提供适当的奖励时，他需要首先记下团队的贡献和努力。根据他们对团队的参与程度，不同的团队成员可以获得以下奖励：

• 管理层的绩效报告中特别提及他们的名字，赞扬他们的努力。

• 在会议中列出团队的成就，让团队成员意识到他们的努力得到了认可。

• 要求董事会或更高管理层的成员赞扬团队的表现。

• 为团队成员组织一次团队展会、晚宴或郊游，以庆祝他们的成功。

值得注意的是，与团队成员因看到自己的努力得到回报而获得的士气提升相比，花在这些款待上的金钱数量远没有那么重要。

以身作则

经理需要意识到，他现在管理的团队成员直到最近才将他视为其中一员。为了赢得他们的尊重，他需要以身作则，展示自己的能力，让他们相信他是一名优秀的经理。

打破团队最常针对团队经理培养的“他与我们”态度的一个非常有效的方法是，非正式地将对其工作和职能的一些控制权移交给他们，即使团队成员没有任何控制权。这些自主权以书面形式作为他们的义务或责任。

有时，团队成员比经理本身拥有更多的技术知识和经验，但这不应该阻止经理主张自己，因为他的工作更与应用软技能和协调有关。一个人可以获得技术技能，但再多的技术专业知识也无法取代领导技能。

有时，发现人们没有发挥出自己的潜力可能会令人沮丧。然而，管理者应该抵制通过言语或肢体语言向团队成员表达挫败感的强烈诱惑。

有时，在不利的情况下感到沮丧是完全有道理的；然而，管理者应该练习不在团队面前表现出自己的情绪，这会影响他的团队也效仿并表现得专业。

对于任何管理者来说，最大的挑战是保持团队的积极性，尤其是在一个持续工作的团队中。这些团队之所以很快失去动力，也是因为缺乏职业机会、工作单调和固定工资。

一些经理要求他们的管理层将发放给团队的年度奖金分成多个部分，例如季度奖金。定期的激励、认可和表扬也有助于激励这些团队。

同名球队 vs 真实球队

一些组织使用“团队”一词来描述一群人致力于一项任务。例如，销售团队可能由许多销售人员组成，他们被赋予完成销售的类似任务。然而，销售人员本身可能很少作为一个团队相互交流，因为他们的工作很大程度上可以独立完成，而且他们在不同的地区工作。

这些人可能彼此独立运作，但管理层仍然更愿意将他们全部归入销售团队，因为这使他们在共享信息和收集反馈方面的任务更容易。当他们发送群发邮件说“4 点与销售团队开会”时，他们希望所有销售人员（而不是客户人员）都聚集在会议室。

相比之下，真正的团队由一群人为了一个共同的目标而协同工作。在这样的团队中，整个团队是一群相互补充的人，其中一个人的技能缺陷将由其他人在同一领域的专业知识来填补。他们是一个有凝聚力的整体，作为个人工作时很少能够提供相同程度的质量。

除了团队成员的工作方式和相互依赖性之外，同名团队和真正的团队之间还存在进一步的差异，例如 -

• 同名团队
• 真实球队

现在让我们详细讨论一下这两支球队的差异。

同名团队

• 只有管​​理者才有权设定目标。
• 经理将工作单独分配给团队成员。
• 团队成员只对自己的表现负责。
• 经理和团队成员之间一对一地举行会议。

真实球队

• 团队可以设定内部目标
• 整个团队对最终工作负责
• 经理将任务分配给整个团队，而不是单独分配
• 反馈大多在团队成员之间以一对多的方式进行

除了这些差异之外，这两支球队的作战风格还有一个非常重要的差异：冲突。

• 在同名团队中，发生冲突的可能性非常小，因为每个人都独立工作，一对一地直接向经理汇报，并且在不同的区域工作。在此之前，没有理由发生任何内部冲突。

• 另一方面，在真正的团队中，成员之间经常发生冲突，主要是因为每个表演者都要对其他人的表现负责。大多数冲突来自不同的方法和想法，以及找出适合整个团队的一种方法。幸运的是，此类冲突在一段时间后会得到解决，并且被管理层认为是正常的，甚至是健康的。

根据您所管理的团队类型，您需要灵活运用管理方法和技能。例如，如果您正在监督一个真实团队的绩效，那么您需要与他们密切合作，并收集他们作为一个团队的进度的每日或每周报告。

然而，在同名团队的情况下却不能这样做，因为团队会议不需要所有成员全部出席。表演的范围也很大程度上是个人的，因此没有必要要求所有人都参加表演会议。

团队建设的因素

对于一个管理者来说，团队建设顺利进行的最大因素是他对团队时间的尊重程度。在与团队互动的有限时间内，他需要让他们了解自己的进展，分享他们对绩效的反馈，确定需要改进的领域，并与他们分享项目和更新的详细信息。

了解您的团队需要多少管理以及他们在多大程度上能够轻松地依靠自己的能力运作是至关重要的。在任何组织中，一位不干涉的经理在后台默默工作、协调不同的工作组并按时完成任务是一项宝贵的资产。

指导人们最有效的方式是给予他们明确的指示和及时的支持。另一种方法是规范组织的假期和疾病政策。这些政策与团队会议一起在很大程度上影响了时间管理技巧。确保在这些耗时的过程中花费最少的时间，可以确保团队获得尽可能多的时间来完成任务。

大多数成功的管理者在召开会议或分享反馈时都会将其团队划分为多个子团队，这仅仅是因为讨论涉及团队一部分的某个关注领域并不需要整个团队都在场。这可以为团队节省大量时间，也可以防止人们因看到自己的时间被浪费而感到沮丧，而他们本来可以更有效地利用时间。

这样的小组不仅可以集中讨论，而且可以使信息交流更快、更具体。此外，现在可以使用电子邮件等大众通信工具让每个人都了解情况，这进一步减少了召开此类大型团队会议的需要。然而，这不应该被用作不识别团队中提供高质量绩效的个别成员的借口。

在团队中工作的人表现良好，因此他们的努力会在同事中获得更高的知名度，从而增加他们职业发展的机会。提及团队中的个人表演者非常重要，因为这对他们和团队其他成员来说都是一个很大的激励因素。

团队建设 - 工作表

以下活动可以促进团队建设，许多经理都使用它来在刚刚相互熟悉的团队成员之间建立牢固的沟通纽带，就像新团队的情况一样。这项活动还可以帮助他们获得团队解决问题的技能。团队成员需要分析信息、协商条件并进行合作。为此，经理需要预订一个大的、基本上没有家具的房间。

向参与者提供一个场景，最常见的是沉船事件。团队成员被告知假装他们都是水手并且遭遇了海难。他们只有一艘救生艇，从下沉的船上被救起后，他们每个人目前都坐在救生艇上。

就在船沉没之前，团队从船上随机打捞了一些物品。团队成员现在必须按重要性升序排列这些项目。成员必须同意哪些项目对其生存最重要。

以下工作表的第一列给出了回收的物品列表。第二列是队友应该填写自己的优先顺序的地方。在第三列中，他们应该获得团队排名。这是他们需要与团队讨论并优先安排对象的地方。

经理应该给他们足够的时间进行头脑风暴和碰撞想法，以得出最终的优先级列表。这将使团队有充足的时间以理性反驳，并使经理对解决问题的不同观点有敏锐的认识。

在某些情况下，团队中可能有一个激进的成员，他会试图轻视所有项目并将它们推低顺序。在这种情况下，经理可以向团队其他成员提供反驳论据，他们可以用它来反对他。下面给出了此类反驳的列表 -