结果衡量 - 快速指南
结果测量 - 简介
根据美国培训与发展协会（ASTD）分享的数据，美国公司为员工提供至少30小时的培训，每小时员工培训成本约为40美元。仅美国的公司最终就花费了至少 1650 亿美元来提供各种培训。我们能否证明所有这些培训是否产生了真正的学习？随着如此大量的资金投入到这个领域，这是一个我们不能再忽视的问题。
在一个 17% 的人口年收入低于 1000 美元的经济体中（包括学生和本科生），每名员工每年大约 1200 美元的培训费用作为培训支出，是了解投资机构在该领域所做的适当比较图。这些数字足以清楚地表明，公司，无论大小，确实投入了大量资金来培训员工。当我们试图整理另一边的数字时，这个问题就出现了，这使得我们很难提供确凿的事实来证明是否发生了任何真正的学习。
什么是结果衡量？
“结果”一词可以有无数种解释方式，但人们普遍认为“结果衡量”是评估决策影响并检查其影响的Behave。
结果测量是一种系统的观察和计算方法，用于确定培训计划是否成功。它记录的主要领域是 -
该计划是否给员工的Behave带来了任何改变？
项目结束后，员工的表现有何改善？
该计划给员工、他们的家人和组织的生活带来了哪些变化？
尽管结果测量生成的信息有很多用途，但管理者经常选择忽略它，因为他们不了解处理此过程的整体方法。他们需要明白，提供培训的Behave只是达到目的的手段，而不是最终成果本身。
基于多项选择题测试来评估员工及其技能的日子现在已被视为一种有缺陷的方法而被抛弃。员工可以通过短期保留知识轻松清除此类评估。新时代的测试方法要求员工培养长期应用从培训中获得的知识的能力。雇主的目标是获得良好的培训投资回报，这意味着员工的绩效水平显着提高。
结果衡量不是绩效衡量
在过去三十年左右的时间里，大多数组织都乐于关注他们的员工做了什么、他们有哪些员工、他们投入了多少小时的工作、为哪个部门招聘更多资源等等。仅此而已。 。
现在发生的变化是结果测量的实施，它试图通过以下方式从上述绩效陈述中提出问题 -
如果向员工提供十小时的工作相关技术方面的技术援助，他们的绩效是否会提高？组织能够在完成同样的工作时节省更多时间吗？
战略规划流程是否有助于组织在完成相同工作量时节省精力和资源？如果是这样，那么从长远来看，这种好处值得投资吗？
结果衡量大多与绩效衡量相混淆。两者之间存在差异：绩效衡量主要用于商业和盈利企业；而结果衡量则用于非营利组织，这些组织的压力更多地在于产出，而不是创收。
衡量培训成果
我们是否可以提取培训测量数据，类似于培训投资的数字，并说明员工因接受培训而给他们的绩效带来了多少改进？
衡量培训成果正迅速成为商界发展最广泛的研究领域之一。大多数组织实施结果衡量是因为高层管理人员要求他们这样做。
在当今竞争激烈的世界中，组织更感兴趣的是雇用能够在实地交付成果的员工，而不是那些因为通过了一些测试而被称为表现良好的人。实干家的价值远高于理论上的赢家；商业变得比以往更加注重结果。
不相信衡量培训成果的管理者忽视了工商管理中最重要和最基本的职能之一，并且与为组织的盈利职能生成结果衡量报告的许多积极因素隔绝了。他们需要定期了解他们为提高员工技能而支付的教育是否取得了成果。雇用成功者的必要性使得组织渴望取得成果。
为什么要衡量结果？
每个组织的主要目的是聚集一支由才华横溢的个人组成的团队，他们将发挥其能力的顶峰，并以产品或服务的形式为组织提供高质量的产出，然后可以迎合市场。虽然每个公司都有这种期望，但只有结果衡量才能成功确定这些期望是否得到成功满足。
当一个人投资于增加员工的知识和才能时，也有必要衡量他们的培训是否成功。
重要的是要有一种能够以整体和有机的方式测试培训是否成功的方法，例如，通过观察这些培训计划在工作场所日常运作中的效果，而不是基于记忆的测试在计划结束时进行。
通过从此类观察中收集的信息，您可以确定哪些计划需要继续、需要持续多长时间以及哪些计划需要立即停止，而无需投入任何进一步的努力或资源。
衡量培训成果的好处
衡量培训成果可以帮助管理者首先提出然后回答他们向自己和团队提出的所有棘手问题，例如 -
- 员工技能发展面临哪些困难和挑战？
- 您如何负责团队的发展？
- 培训发展面临哪些问题？
- 如何启动培训措施？
衡量培训成果可以帮助管理者对他们所拥有的人才进行现实的评估，以便他们可以雇用他们从事不同的任务，或者可以改变路线并为他们提供一些更适合他们技能的其他培训。引入这种培训评估方法是为了在一般培训实践和员工发展之间建立联系。
结果衡量帮助雇主获得有关组织中员工发展的基本知识。它让您近距离了解员工在培训中面临的问题、学习领域的问题、培训中的人员责任以及计划的成功率。
衡量结果 - 因素
有时，一个完美的程序需要修改才能得到不同的结果。由于所有培训计划都是基于结果的，因此结果衡量是组织开展的最重要的活动之一。在本章中，我们将讨论结果衡量的一些最重要的因素。
衡量培训的影响
此前，当管理层发现培训效果不佳时，他们要么停止培训，要么更换培训团队。最近的成果衡量方法有助于确定项目需要改进的领域。管理层有权决定他们所支付的服务是否达到了预期的结果。
确定重要实践
有了您所拥有的数据，您现在就了解了正在开展的活动。您有能力确定哪些行动可以继续，哪些行动可以继续。利用您收集的信息，您可以确定哪些活动无需任何修改即可继续，以及哪些活动需要更改并以其他形式复制。
确定需要改进的领域
很多时候，看似完美的培训制度可能无法让学员感到兴奋，原因很简单，参与者可能感觉不到培训师采取的步骤有任何变化。另外，一些学员被强行送去参加培训，他们觉得自己的表现没有提高的空间。在这种情况下，培训计划可能需要稍微调整。
向现有和潜在投资者证明价值
在过去几年中，资助学习计划和能力建设的程序发生了根本性的变化。随着经济衰退和全球经济放缓，投资者对在培训资源方面获得健康的投资回报持谨慎态度。
Behave改变明显减少，而提高生产力的培训有所增加。与提升人际交往能力相比，他们更注重能力建设。在这种环境下，回报投资者对您的信任势在必行。
确认培训成果
传统的培训方法要求学习者在模拟环境中展示他们从学习中获得的收获。在技术的帮助下，我们现在可以走得更远。我们现在可以选择要求学员在现实生活中完成一项任务，并向我们展示他们的结果是否成功，而不是通过纸质考试向我们询问与我们的工作概况相关或不相关的领域的问题。 。
目视确认
在视觉确认中，我们以现实生活中的例子作为模型来确定我们的学习，这可以通过视频会议的视觉确认来辅助。培训经理现在可以使用这些视频来访问现实生活中的示例，并向学员解释工作的不同方面。
管理人员现在可以通过参考从实时研讨会获得的数据来了解如何将培训投入生产。它不仅改变了学习的可衡量方式，而且还告诉我们哪些培训领域基本上是多余的并且可以处理掉。
社会所有制
在任何领域都能清晰地表达自己的概念，从而可以教别人的能力，通常被认为是你受过教育的最终证明。社会学习可以帮助学习者教育处于比自己更新的学习阶段的人，教他们如何在现实世界中实施他们的教学。
它还可以帮助培训经理了解哪些概念在现实世界中有效，哪些无效，以便为他们的团队面临的问题提供可行的解决方案。这些方法为员工提供了以互动方式进行培训和参与的更新方式。
技能评估
对某人的技能组合进行视觉评估可能需要更长的时间，因为您必须等待该人必须使用他在培训中学到的技能组合的场景。话虽如此，它是唯一能够更准确地了解员工从培训中学习的情况的评估方法，而不是某些基于记忆的评估模型，这些模型依赖于从教科书中提出问题。
视频参与和现实生活评估有助于清楚地了解人员在培训中取得的成就以及培训对组织效率的影响。例如，可以在培训前观察销售团队的表现，然后对他们进行培训，然后再次评估他们的技能，以检查是否有任何真正的改进。
合规监控
合规监控是当今的一个著名短语；它是指组织与其投资者之间关于将授予他们的资金用于特定业务领域的合同义务。合规监控对于记录其为客户提供的服务以及员工培训所花费的金额至关重要。
合规性监控帮助我们保持项目顺利运行。话虽如此，合规性监控可能包括培训结果作为报告的一部分。合规性监控中的评估一词涵盖了广泛的任务，包括可以显示培训所采取的步骤与其他因素的关系的研究。它是用于研究的程序的安排应用，用于衡量整个计划的规划、实施和效用。
结果测量的步骤
成果衡量的目的是检查培训计划声称的准确性，并查看所报告的成果是否确实如此。将探索您的计划提供什么，其预期影响是什么，以及它是否实现了这些目标。它将最终结果与承诺的结果进行比较。它不承诺检查结果的变化是否是由于训练中采取的步骤造成的。
例如，在一个 20 人的团队中，有 10 人报名参加培训计划，但未参加的人也可能会因为看到其他员工对培训表现出兴趣而受到激励。结果，团队的有效绩效将会提高，但培训本身对非参与个人绩效的提高没有影响。
许多人对术语结果感到困惑，并希望以更好的方式理解它。为了简单起见，术语“结果”概括了以下三个术语 -
目标——总体情况；最终的结果是一个有机的整体。
结果——培训计划结束后人员、家庭和组织的变化。
指标- 为确定真实结果的发生而收集的具体信息。
结果衡量 - 局限性
培训结束后负责确定团队成果的项目经理需要记住，成果衡量不是培训计划的目标，而只是一个有效的评估系统。
对结果的衡量只是为了帮助项目工作人员，获得更多信息以换取持续的支持和服务。结果测量有一些限制，我们将在本章中讨论。
限制1
建立关系是一个极其复杂的衡量过程。工作人员在社区和团队中建立的关系是组织采取的活动的关键结果，但这无法衡量。面向数字的硬结果测量系统可能会完全忽略这些软因素。
限制2
根据培训类型和培训过程，可能需要数年时间才能正确评估结果。毕竟，结果测量是实时完成的。所以必须有一个理想的情境来考验个人的应用能力。
限制3
结果衡量过程会影响潜在寻求晋升的员工改变他们的日常活动以获得更好的分数。
例如，被任命为关系经理的人在评估过程后将无法证明他/她的改进。所以他们会更倾向于走向这样一个可衡量的参数，比如数据收集，来证明他们的成功。
因此，结果衡量应该包括可衡量的因素，以及那些无法立即衡量但其效果需要数年时间才能实现的因素。
限制4
进行结果测量是为了评估投资与性能比的改进。这些步骤中收集的所有数据都会告诉我们过去发生的事件。因此，结果测量不应用作决策过程中的主动组成部分，因为决策涉及选择未来将要采取的行动的过程。
任何理想结果的长期规划都不是一件容易的事，特别是因为并非“衡量结果所需的参数”下列出的所有因素都包括简单的因果方程。
例如，一家银行的经理可能会成功地接待他的客户，而客户反过来又会对经理和银行进行良好的口碑宣传，从而有五个新的潜在客户在银行开设账户。他们可能不一定在上述经理的领导下开设账户，但该组织总体上受益。然而，这并不一定会影响经理的绩效点；就他而言，他的数字仅反映一个账户的开设情况。
结果衡量 - 有效实践
结果测量应满足一定的评价标准。应该有一些特定的领域来评估绩效。以下四个参数被认为是评估员工绩效时需要记住的最重要的参数 -
实用性-信息应服务于有效评估的目的。
实用性- 该过程应该是可实施的、现实的和可衡量的。
合法性- 评估人员必须采取公平合法的手段来收集数据。
准确性- 测量结果必须准确且解释清楚。
如果没有这四个参数，培训计划就无法取得预期的成功。在本章中，我们将讨论评估者在进行观察时需要记住的步骤。
从牢记结果开始
评估计划在项目计划开始时就开始了，因此评估者心中不应该存在关于其组织的最终可交付成果是什么的问题。因此，正确概述预期目标对于成功绘制结果至关重要。
让投资者了解循环
为培训和结果衡量过程提供资金的投资者将决定培训的有利结果和成功的定义。因此，所有投资者和结果衡量团队的成员必须达成共识。
继续做好评估工作
评估过程提供了一个基础，在此基础上可以对所取得的成功和实现的目标进行进一步的评估。彻底而正确的评估流程将帮助组织确定其成果的真正进展。
让测量保持在上下文中
组织在不同的圈子、不同的行业运作，因此永远不可能有一个合适的模型可以用来评估不同组织中员工的绩效。为了设计合适的结果衡量系统，评估人员需要了解组织所在行业的背景。
其他因素也很重要，例如：它是营利性企业还是非营利性企业，无论它位于农村地区还是城市地区。将这些因素放在上下文中不仅可以保持收集的数据的相关性，而且还可以通过排除所有不相关的计算来节省时间。
使用评估进行学习
结果衡量的结果也应该用于未来项目的决策。大多数组织仅使用这些结果报告来衡量上次培训是否成功。然而，如此重要的信息应该告诉他们应该采取哪些步骤，以便他们可以改进或复制过去培训计划的成功。
需要完成的领域
培训的结果对于组织的不同部门可能有不同的意义。例如，一个人以较低的销售数字为代价提高了沟通技巧，在营销团队眼中可能会提高绩效，但在销售团队中却不会产生同样的情绪。
一旦评估团队决定选择评估哪个项目，他们就需要考虑多个参数来衡量任何培训项目的成功百分比。
我们在这里列出了评估团队应牢记的一些关键参数 -
确定各个部门对成功的不同定义，以及团队如何获得成功。通常在完成培训计划时采取此步骤。
在培训计划结束时确定预期的成功水平是否可行且可交付。不切实际的期望不仅会让人对培训计划产生错误的认识，还会使整个衡量过程变得徒劳。
描述衡量计划是否成功的过程。还需要记住的是报告计划成功的过程以及它是否达到了预期的成功水平。
除了这些步骤之外，确定项目是否获得了适当且足够的资金来完成所有必要的评估步骤也很重要，以便最终报告可以全面收集项目范围内的所有重要因素改进努力。
结果测量 - 数据收集
数据收集方法需要包括所有因素，例如可用来源、资源、已完成的活动、交付的产出和最终成就。可以使用调查、访谈、观察来源和记录检查等方法收集数据。我们需要考虑以下领域数据收集的利弊 -
所需信息类型- 与可以通过任何方法收集数据的其他情况相比，某些结果和指标需要特定的方法来收集数据。
有效性和可靠性- 有些方法的结果比其他方法更准确。
可用资源- 资源包括员工、所用时间和物流。
文化正确性- 考虑接受培训的人员的客户、信仰和文化的其他敏感细节。
调查
调查是标准化方法，可用于通过邮件或亲自收集信息。与任何其他数据收集方法相比，调查具有明显优势的一个领域是其成本比率。您可以吸引大量人员并以较低的成本收集数据。
然而，调查也有其自身的缺点。通过电子邮件进行的调查过程非常耗时，而且回复率非常低，因为人们可以随时选择退出。对调查做出回应的缓慢也可能导致数据在完成时变得无关紧要。任何用于增加响应的机制都会增加成本。
另一个很大的缺点是，通过电子邮件进行的调查也可能会被误解，没有人能够正确解释读者有任何疑问的句子的含义。为了最大限度地减少此类事件，我们对电子邮件调查进行了一轮筛选，其中所有可能的疑问和模棱两可的解释都会被记录下来，并进行纠正工作以避免对问题含义的混淆。
采访
与其他数据收集方法相比，进行访谈的优势在于其标准化。每个人都会被问到同一组问题，并根据相同的参数进行评估，即使这些评估是面对面或通过电话媒介进行的。
与书面调查相比，访谈提供了提出更复杂和更深层次问题的机会，并且访谈者还可以澄清他的问题并以更简单的方式表达，以防对方不理解。参与者还可以采用更广泛的基于讨论的回答方式。
通过面试来收集数据可能非常耗时，因为需要为每位候选人投入一定的时间。因此，它成为一种昂贵的数据收集方法。
如果采访者没有经过适当的培训，采访最终可能会提供误导性信息。他们可能会在不知不觉中引导参与者找到正确的答案，或者可以以不同的含义进行观察。
专门小组
这是一种特殊类型的访谈，旨在获取与参与者的优势和能力相关的特定领域的信息。虽然面试通常是在不受面试官影响的情况下向候选人提供准确信息，但焦点小组允许参与者分享他们的观点，这有时会导致人们影响彼此的想法，并引发辩论。
焦点小组的优点在于，由于其以辩论为导向的性质，它会触发记忆回忆，并在短时间内收集到一些与该主题非常相关和重要的信息，这是通过访谈不可能实现的
焦点小组的缺点是这种辩论或对话的结果很少可以应用于整个参与者集合，因此焦点小组通常是在对一群人进行调查以检查他们的概念和信仰之后进行的。
观察
观察通常与记录人与人之间的个人交流的任务相关。这些过程需要训练有素的观察员和关于观察过程的明确指示，其中包括观察谁以及观察多长时间。
观察法的最大优点是它根据从参与者收集的第一手、公正的信息生成大量信息。然而，与任何其他方法相比，观察需要大量的时间和更多的专用资源部署，因此它们的成本也更高。
记录审核
记录审查是从组织的内部记录或其他组的记录（例如财务记录、月度报告、活动日志、购买收据等）收集数据的过程。
在这种方法中，收集信息的过程变得非常容易，因为数据已经编译并且可用。它是一种快速、经济且高效的信息收集过程，可以节省人们整理和编目数据的大量时间。除此之外，只需对现有数据收集模型进行一些更改即可为我们提供一个新的信息系统
数据收集问卷
以下调查问卷旨在根据您组织的需求最终确定最适合的数据收集方法。这里提出的问题将指导您最终确定结果测量系统的必要性 -
调查
1.数据应该从参与者、客户或顾客的角度收集吗？
A。是的
b. 不
2.是否有一种方法可以从参与者、客户或顾客那里收集信息？
A。是的
b. 不
3.这些数据是否需要标准化，以便以后进行统计比较？
A。是的
b. 不
4.参与者是否会因为年龄和文化而在理解调查问题时面临障碍？
A。是的
b. 不
5.参与者是否受过足够的教育，能够理解问题所询问的信息？
A。是的
b. 不
结论- 如果您对上述五个问题的回答都是“是”，那么您首选的数据收集方法应该是调查。
采访
1.是否需要更详细的答案才能正确获取参与者的信息？
A。是的
b. 不
2.考虑到参与者的年龄、文化背景等，是否有必要与该人进行面对面的交谈，或者通过电话交谈来收集信息？
A。是的
b. 不
结论- 如果您对上述两个问题的回答都是“是”，那么您首选的数据收集方法应该是进行访谈。
观察
1、这个过程中很难准确描述参与者的想法吗？
A。是的
b. 不
2.受过观察人们Behave训练的人能够提供有关参与者的准确信息吗？
A。是的
b. 不
3.员工是否懂得如何组织活动、进行互动或观察Behave？
A。是的
b. 不
结论- 如果您对上述三个问题的回答都是“是”，那么您首选的数据收集方法应该是基于观察的。
内部记录审查
1.该流程是否需要您访问内部文档和详细信息？
A。是的
b. 不
2.如果确实存在信息系统，是否定期使用新数据进行更新？
A。是的
b. 不
3.如果确实存在这样的系统，是否可以轻松地从这里提取信息？
A。是的
b. 不
结论- 如果您对上述三个问题的回答都是“是”，那么您首选的数据收集方法应该基于内部记录审查。
官方记录审查
1.是否有官方记录可以帮助您最终确定结果和指标？
A。是的
b. 不
2.您可以直接获取官方记录，还是通过一些高级管理人员的干预？
A。是的
b. 不
结论- 如果您对上述两个问题的回答都是“是”，那么您首选的数据收集方法应该基于内部记录审查。
沟通结果
当培训经理设计培训计划时，他会听取投资者、筹款者和组织的建议和意见，然后再最终确定整个计划的目标。培训结束并完成结果测量后，需要将该报告的详细信息发送给管理层。培训经理在此阶段需要了解的三件事是 -
- 报告什么
- 如何举报
- 报告的目标读者
根据您所工作的组织类型，您可以通过多种方式生成这些报告。以下方法可帮助您向所需受众发送正确的报告 -
发送正式报告- 在培训结束时，经理应编写一份完整的评估报告，其中提到期望的结果，并使用数据收集计划来交付结果，并接受对未来任务的建议。
提供案例研究- 案例研究通常用作正式报告，现在也主要用作营销工具。案例研究应仅详细讨论一个组织并仅讨论该组织的成就。
发布新闻稿- 新闻稿通常是为了向公众、利益相关者和投资者通报培训的结果。新闻稿包含了培训中最重要的学习点。
创建明信片- 尝试提取明信片中的关键成果并将其展示出来可以成为很好的宣传材料，可以在会议、聚会等中分发。
使用视觉辅助工具- 使用动画、图表、图表等视觉辅助工具可以极大地提高讨论的演示价值。然而，管理者应该保持克制，不要过度沉迷于视觉效果，否则演示会显得非常花哨和分散注意力。
除了上述所有方法外，还安排与组织负责人的访谈，讨论培训期间进行的能力建设练习如何帮助改进组织。