设计思维 - 快速指南

设计思维 - 简介

设计思维是设计师用来集思广益并解决与设计和设计工程相关的复杂问题的方法。对于设计师来说，为客户和客户找到创新的、理想的和前所未有的解决方案也是有益的。

设计思维广泛应用于医疗保健、农业、食品安全、教育、金融服务和环境可持续发展等领域。设计思维在数字空间中发挥了作用，为实体产品的开发做出了贡献，刺激了社会创新项目等等。

迭代设计过程有助于设计师以有意义的方式让客户和顾客参与进来。它不仅是一种针对问题提出可行解决方案的策略，也是一种思考难以想象的解决方案，然后努力使它们不仅可行，而且可行的方法。

设计思维是逻辑、强大的想象力、系统推理和直觉的结合，将能够解决客户问题并取得理想结果的想法付诸实践。它有助于通过商业洞察力带来创造力。

设计思维的起源

它是一种起源于斯坦福大学的设计方法论，如今被认为是业界最受追捧的技能之一。设计思维的概念最初只考虑了几个领域，但现在发现它适用于无数学科，从医学和航空到管理、运营和人力资源规划。

设计思维技能的教学和获取变得非常重要，以至于现在世界上一些领先的大学以及全球领先的全球企业都在教授设计思维技能。

印度第二大 IT 公司 Infosys Ltd. 提供商业咨询、信息技术和软件工程服务，该公司也将设计思维作为每位员工必须掌握的必备技能。

美国斯坦福大学和德国波茨坦大学也提倡设计思维，将其视为对专业人士最有用的技能之一。

跨专业应用

在各大机构对设计思维的支持和鼓励下，不难理解设计思维在不久的将来对各行各业的意义和影响。设计思维是一种在复杂中寻找简单、提高设计产品的体验质量并通过解决客户面临的目标问题来满足客户需求的方法。设计思维是制定高效且有效的组织变革策略的核心。

设计

设计思维是一个五步过程，每个步骤都专注于一个特定目标。每个步骤都独立于下一步，但都是前一步的结果。设计思考者在研究某一步骤时不应考虑以下步骤。

例如，不建议在定义问题时就考虑解决方案。问题定义必须详细写出，不能遗漏任何一点，即使这会使找到解决方案变得困难。在本教程中，我们将了解设计思维的重要性及其对策略制定的影响，然后我们将探讨设计思维的每个步骤。

设计思维 - 定义

使用设计作为一种以简化的方式解决科学中复杂问题的方法的想法起源于 Herbert A.Simon 于 1969 年撰写的《人工科学》一书。 《视觉思维的经验》一书，由罗伯特·麦金 (Robert McKim) 于 1973 年撰写。

1987 年，Peter Rowe 的书《设计思维》描述了规划师、设计师和建筑师使用的方法和方法。20 世纪 80 年代至 90 年代，斯坦福大学的 Rolf Faste 巩固了 Robert McKim 的工作，然后 David M. Kelly 将设计思维应用于商业利益。David M. Kelly 于 1991 年创立了 IDEO。

大多数试图解决客户问题和满足客户需求的行业都失败了，只是因为他们从外到内看问题。但是，如果我们从内到外看问题，许多问题可以得到更好的解决。

根据《福布斯》的一篇文章，全球组织面临的大量问题是多方面的，并且是日益复杂的商业模式的一部分。全球交易的扩大、国际伙伴关系的增长和人力资源基础的分散正在带来挑战，需要全球视野，因此需要以不同的视角来解决问题。

设计思维的特点

此类问题需要多维解决方案。设计思维在这方面有所帮助。它不仅可以帮助专业人士提出解决方案，还可以帮助组织获得相对于竞争对手的竞争优势。以下是设计思维带来的好处。顺便说一句，这些也是设计思维的显着特征。

  • 在复杂中寻找简单。
  • 拥有美丽且具有审美吸引力的产品。
  • 提高客户和最终用户的体验质量。
  • 为现实世界的问题创造创新、可行且可行的解决方案。
  • 满足最终用户的实际需求。

世界上大多数挑战都没有得到解决，因为试图解决这些问题的人们过于关注问题陈述。有时，问题陈述会被忽视，并且寻找解决方案的压力太大。

设计思维有助于在问题陈述和开发的解决方案之间取得平衡。以设计为导向的思维方式不是以问题为中心，而是以解决方案为中心，以行动为导向。它必须涉及分析和想象力。设计思维是借助设计来解决问题和解决问题情况的方法。

创新战略

设计思维也被认为是一种创新策略。它导致创新的显着改进。这就是为什么设计思维成为有效战略制定和无缝组织变革的核心。任何涉及人类交互的事物，从产品、服务、流程等，都可以通过设计思维来改进。这一切都取决于设计师创造、管理、领导和创新的方式。

设计思维的运用

设计思维的基本原则是创新可以受到约束。创新并不是一个只有少数天才才能体验到的难以捉摸的实体。相反，它是一种可以通过一套实用且细致的工具、方法和框架来系统地实现的实践。

设计思维可以帮助您学习以下内容。

  • 如何优化创新能力？

  • 如何为最终用户开发各种概念、产品、服务、流程等？

  • 如何利用多元化的创意进行创新？

  • 如何将有用的数据、个人的见解和模糊的想法转化为可行的现实？

  • 如何针对客户和最终用户的实际需求与他们建立联系？

  • 如何使用设计师在其职业中使用的不同工具来解决客户的问题？

设计思维帮助各行各业的人们有计划、有组织、系统地得出解决方案。分步过程有助于在考虑到问题陈述和所需解决方案的情况下创建解决方案。

设计思维 - 应用

设计思维在各种职业中都有应用。从体育、教育和研究到商业、管理和设计，设计思维被全球专业人士广泛使用。

设计思维介于分析思维和直觉思维之间。分析思维涉及纯粹的演绎推理和归纳逻辑推理，利用定量方法得出结论。然而，直觉思维是指不经过任何推理就知道某事。

这是两种极端的思维。设计思维以最佳方式利用这两个极端。直觉思维有助于未来的发明，而分析思维则有助于创造当前可复制的创意。愿意使用这些未来解决方案就是所谓的溯因逻辑。

商业

设计思维通过优化产品创建、营销和合同续签的过程来帮助企业。所有这些流程都需要全公司关注客户，因此，设计思维对这些流程有很大帮​​助。设计思维帮助设计思考者对客户产生深刻的同理心，并创建完全符合他们需求的解决方案。提供解决方案不仅仅是为了技术。

信息技术

IT 行业生产的许多产品都需要试验和概念验证。该行业需要SymPy用户，而不仅仅是部署技术。IT 不仅涉及技术或产品，还涉及其流程。开发人员、分析师、顾问和经理必须集思广益，找出解决客户问题的可能想法。这就是设计思维有很大帮助的地方。

教育

教育部门可以通过收集学生关于他们在课堂上面临的要求、目标和挑战的反馈来充分利用设计思维。通过研究他们的反馈，讲师可以提出解决方案来应对他们的挑战。

例如，来自纽约的二年级教师迈克尔·舒尔 (Michael Schurr) 意识到，他的学生会更习惯降低公告牌的位置。他还发现了为在职学生创造舒适的半私人空间的想法，因为这为他们提供了学习空间。结果，他的学生变得更加投入，并且可以自由活动。

卫生保健

设计思维也有助于医疗保健。政府的医疗支出和医疗设施的成本日益增长。世界各地的专家都关心如何以低成本为人们带来优质的医疗保健。

位于加利福尼亚州威尼斯的威尼斯家庭诊所提出了创新的解决方案，以应对开设低成本儿童诊所为低收入家庭提供服务的挑战。金融、交通和语言障碍的问题必须得到解决。而这一切都必须以低成本为贫困孩子完成。促进健康和利润是一个挑战，因为这听起来不可持续。利用设计思维，解决了系统效率低下和长期存在的危机。

接下来是为儿童服务的令人兴奋的创新。他们如何解决各种问题将在本教程的后面部分中看到。

设计思维 - 基于解决方案

设计思维有望为组织关注的问题提供现实、实用和创新的解决方案，并给出寻找解决方案的系统方法。设计思维的显着特征是它鼓励以解决方案为中心的思维或基于解决方案的思维。设计思考者应该对整个过程的目标有清晰的认识。设计思考者不应该解决每个具体问题，而是以最终目标为出发点。

这种方法很有帮助，因为通过关注当前和未来的情况以及问题陈述的参数，可以同时探索替代解决方案。

设计思维与科学方法

设计思维方法与科学方法完全不同。科学方法首先严格定义问题的所有参数，从而得出解决方案。但设计思考者应该根据当前情况识别问题陈述的已知和模糊的方面。这种思维方法有助于挖掘隐藏的参数并开辟替代路径来达到解决方案。

迭代方法- 由于设计思维是一种迭代方法，因此在开发更大的解决方案以实现最终目标的过程中的中间解决方案也可以作为制定替代路径的预期起点。有时，这也会导致问题陈述的重新定义。

以问题为中心与以解决方案为中心

以问题为中心的解决者和以解决方案为中心的解决者之间的区别在哪里？这个问题的答案是心理学家布莱恩·劳森 (Bryan Lawson)在 1972 年找到的。

在他的一项实验中，他带了两组学生；一组由建筑学最后一年的学生组成，而另一组由理科研究生组成。两组人被要求用一组彩色盒子创建单层结构。结构的周边必须优化红色或蓝色；然而，对于某些块的放置和关系有未明确的规则。

劳森发现 -

“科学家们采用了一种尝试一系列设计的技术，这些设计尽可能多地使用不同的块和块的组合。因此，他们试图最大限度地利用有关允许组合的信息。如果他们能够发现允许哪些块组合的规则，那么他们就可以搜索一种排列，这将是布局周围所需的颜色。[以问题为中心]相比之下，建筑师选择他们的街区是为了实现适当颜色的周边。

如果这被证明不是可接受的组合，则将替换下一个最有利的彩色块组合，依此类推，直到发现可接受的解决方案。[以解决方案为中心]”

——布莱恩·劳森，《设计师如何思考》

分析与综合

分析是指将某些实质性内容分解为多个片段或组件的过程。综合是分析的总对比。在综合中，我们将碎片元素组合起来形成一个聚合且连贯的整体。

需要注意的是，分析与综合是相辅相成、相辅相成的。设计思考者必须根据他们所做的分析进行综合，然后根据综合的内容进行分析，以验证结果并测量参数。

发散思维与聚合思维

发散性思维涉及在第一立场中找到许多可能的解决方案。这就是设计思维过程的本质。设计思考者需要想出尽可能多的解决方案，即使其中一些看起来不可行。

聚合思维是一种将可用解决方案缩小为最终解决方案的方法。发散性思维是指在同一主题下提出各种独特想法的能力。聚合思维是针对给定问题找到正确解决方案的能力。设计思维一开始就采用发散思维来构思许多解决方案，然后诉诸聚合思维以将最佳解决方案归零。

设计思维 - 分析与综合

在本章中，我们将看到两种基于解决方案的思维方式（即分析和综合）之间的区别，并了解它如何帮助设计思维。

分析

分析源自希腊语“analusis”，英文翻译为“分手” 。分析的历史比亚里士多德和柏拉图等伟大哲学家的时代还要古老。正如上一节所讨论的，分析是将一个大的单一实体分解为多个片段的过程。这是一种将更大的概念分解为更小的概念的演绎。这种分解成更小的片段对于增进理解是必要的。

那么，分析如何帮助设计思维呢？在分析过程中，设计思考者需要将问题陈述分解为更小的部分，并分别研究每个部分。如果可能的话，问题陈述中不同的较小组成部分将被一一解决。然后，针对每个小问题思考解决方案。对每个解决方案进行头脑风暴。

随后，进行可行性检查，以包括可行和可行的解决方案。那些在可行性和生存能力上不坚定的解决方案被排除在要考虑的解决方案之外。

然后，鼓励设计思想家与不同的想法联系起来，并检查每个想法的构成方式。将手头较大的问题陈述分解为多个较小的问题陈述并将每个较小的问题陈述作为单独的实体进行检查的过程称为分析。

还原论

分析的基本假设是还原论。还原论指出，我们周围的现实可以还原为不可见的部分。这一原理的体现体现在解析几何的基本公理中，即“整体等于部分之和”。然而，对系统的理解不能仅通过分析来发展。因此，分析后需要综合。

合成

综合是指将零散的部分组合成一个聚合整体的过程。这是在科学或创造性探究结束时进行的一项活动。这个过程导致创建一个连贯的更大的实体，这是新鲜的东西。综合如何融入设计思维？

一旦设计思考者排除了不可行和不可行的解决方案，并将注意力集中在一组可行和可行的解决方案上，思考者就可以将他们的解决方案组合在一起。

在 10 个可用解决方案中，可能需要排除大约 2-3 个解决方案，因为它们可能不适合更大的情况，即实际的解决方案。这就是综合发挥作用的地方。

设计思考者从一个称为问题陈述的大实体开始，然后以另一个更大的实体（即解决方案）结束。解决方案与问题陈述完全不同。在综合过程中，要确保不同的想法彼此同步，不会导致冲突。

分析+综合=设计思维

因此，分析和综合构成了设计思维中要完成的两项基本任务。设计思维过程从还原论开始，其中问题陈述被分解为更小的片段。每个片段都由思考者团队进行头脑风暴，然后将不同的较小解决方案组合在一起形成一个连贯的最终解决方案。让我们看一个例子。

案例分析

问题陈述- 假设手头的问题陈述是为了遏制全球公司中发生的人员流失。高素质员工主要在考核周期结束后离开组织。结果，一般公司会失去宝贵的人力资源，并承受将知识传授给新员工的开销。这需要时间和培训师等额外人力资源，从而增加了公司的成本。制定一项计划来控制公司的人员流失。

分析- 现在，让我们将问题陈述分解为各个组成部分。以下是同一问题陈述的子部分，分为基本级别。

  • 员工不再有动力在公司工作。
  • 评估周期与人员流失有关。
  • 知识转移对于新员工来说是必要的。
  • 知识转移增加了公司的成本。

综合- 现在，让我们开始单独解决每个问题。在这一步中，我们将进行合成。让我们一次看一个问题，并尝试仅针对该问题陈述找到解决方案，而不考虑其他问题陈述。

  • 为了解决缺乏动力的问题，管理层可以计划某种可以定期给予的激励措施。员工付出的努力必须得到良好的回报。这将保持员工的积极性。

  • 为了解决考核周期中出现人员流失的问题，管理层可以与离开组织的员工召开会议，了解他们离开公司的原因。

  • 对于知识转移，管理层只能雇用某个领域的专家。

  • 关于知识转移预算的问题，管理层可以让某个领域的专家准备一份文件，并将该文件上传到内网上。这可以提供给新加入者。因此，知识转移不需要额外的人力资源，这将减少公司的预算数字。

现在，如果我们仔细观察，第三种方案可能并不总是可行。我们不能保证始终有专业人士来面试。此外，专业人士比不那么专业的专业人士要求更多的报酬。这将增加公司的预算。

因此，我们现在将结合其他三个解决方案以形成一个连贯的解决方案。最终的解决方案是，管理层首先与离开组织的员工进行交谈，了解人员流失的原因，然后提出合适类别的奖励，然后在组织中创建一个易于访问的文档，以进行知识转移。

这样，分析和综合一起有助于设计思维过程。设计思考者首先将问题分解为易于处理和研究的小问题。然后，将不同的解决方案组合起来形成一个连贯的单一解决方案。

设计思维——发散

设计思维涉及两种类型的思维，即。聚合思维和发散思维。人们需要针对一个常见的问题陈述思考多种解决方案，然后得出正确且最佳的解决方案。

发散思维是为问题陈述设计多种解决方案的过程。它指的是产生创造性解决方案的思维过程。发散思维的主要特征是 -

  • 它是一条自由流动的思想链。

  • 它以非线性方式发生，即它不遵循任何特定的思维顺序。此外，多个想法可以同时出现，而不是一个想法在另一个想法出现之后才出现。

  • 非线性还意味着同时考虑和探索多种解决方案。这发生在很短的时间内，并且想法之间产生了意想不到的联系。

向设计思考者提供刺激，并促使思考者创造性地阐述想法。

发散性思维应该增强思考者的创造力。“发散思维”一词由 JP Guilford 于 1956 年首次提出。创造力的自由联想理论认为，概念在我们的大脑中以语义网络的形式相互连接。心理学家声称，人们创造力水平的差异取决于人类头脑中概念的语义网络的类型。以下是两种类型的连接-

  • 平坦的
  • 陡

拥有扁平网络的设计思想家是那些拥有大量松散概念联系的人。他们更有创意。由于节点之间的线性关联，具有陡峭网络的人更具逻辑性。由于发散思维以非线性方式进行，因此具有扁平联想网络的人在发散思维方面会更成功。

在开始设计思维练习之前，一个人必须弄清楚这个人是什么类型的思考者。如果一个人能够在没有任何预先确定的解决方案的情况下想到多种解决方案，那么这个人就是一个发散性思考者。让我们看一下发散思维的练习。

案例分析

问题陈述- 知识转移的过程对于组织来说是一个巨大的问题。我们将我们的组织称为“DT”。DT 希望消除花费额外资金和投入时间向新员工传授知识的开销。当前的问题陈述是“知识转移增加了公司的成本”。让我们想办法消除或至少降低公司的成本。

解决方案- 以下是一些可能甚至不太可能的解决方案。

  • DT可以消除知识转移的过程。

  • DT 可以举办课堂课程以进行知识传授，可以容纳大量新员工，并且只需一名讲师即可同时为许多员工提供课程。这将降低成本，因为所需的付费讲师数量将会减少。

  • DT 可以提供一份知识转移文档，并将其邮寄给每位新员工。员工可以浏览该文档，从而可以自助进行知识转移。

  • DT 可以要求员工在线搜索材料，以获取行业当前使用的新工具和流程的知识。

  • DT 只能雇用那些对 DT 所使用的工具和技术有足够了解的员工。这将消除知识转移的需要。

您可能会想到许多其他解决方案。将它们写在一张纸上。在这里，我们不会关注解决方案是否可能、可行或可行。我们只需要将想法提出来，无论它们听起来多么荒谬。这被称为发散思维的过程，其中思考者可以自由地向任何方向移动或流动。

设计思维——趋同

趋同性思维与发散性思维正好相反。“趋同思维”一词是由Joy Paul Guilford于1956年创造的。趋同思维的概念要求设计思考者在发散思维过程中遍历所有可能想到的解决方案，并得出正确的解决方案。这种对单一解决方案或有限数量解决方案的混合的融合是融合思维的本质。

聚合思维是一种思维类型，在这种思维方式中，思考者通常应该针对问题提出单一且行之有效的最佳解决方案。此步骤会考虑问题陈述中指定的所有因素和要求，为问题陈述提供最佳且具体的解决方案。

聚合思维需要速度、准确性、效率、逻辑推理和技巧。思考者应该识别模式，重新应用一些技术，并积累和组织存储的信息。

聚合思维的各个方面

聚合思维的原则是，它应该帮助我们得出一个没有任何歧义的最佳答案。发散思维过程中想到的想法在聚合思维阶段要么被认为是可能的，要么被认为是不可能的。

聚合思维的另一个重要方面是判断是这个过程的重要组成部分。发散性思维要求思考者暂停判断。聚合思维鼓励思考者运用判断力。

让我们看看发散思维的练习，并开始在上面应用聚合思维

在发散思维练习中我们得到了以下想法。

  • 取消知识转移计划。

  • 在课堂上由一名讲师负责知识转移计划。

  • 准备知识转移计划的文件。

  • 强制员工在线搜索知识资源。

  • 只雇用那些有足够经验并且不需要知识转移的员工。

现在，看看这五个想法，可以很容易地说方案 1 是不可行的。每个员工都不了解公司的工具和技术，因此，如果没有知识转移，就不能指望生存。

出于同样的原因，选项5也不可接受。新员工很少了解公司的最佳实践，对员工的知识水平做出假设是一个巨大的错误。为新员工举办知识传授课程被认为是一种良好的人力资源实践。

如果我们采用选项 4，我们就无法保证新员工的学习进度。每个员工可以花费不同的时间来掌握这些概念。在线搜索材料并阅读它们所花费的时间本身就是一种开销，并且无法监控。

因此，剩下的两个更好的选择是选项 2 和选项 3。然而，人们无法正确估计一份知识转移文档的有效性。它类似于在线阅读材料。因此，最好的选择是让一名讲师在课堂上教授员工。

尽管员工有时不会得到个人关注，但通过在批次强度和课程长度之间保持良好的平衡，这可能是降低成本和管理费用的最佳选择。讲师数量的减少将导致DT支出减少，同时付费讲师的有效性将保持不变，从而使知识转移过程像以前一样有效。

这就是趋同思维的产生方式。

设计思维-属性

设计思维是对各种属性的广泛研究，如原理、方法和过程、挑战等。让我们看一下设计思维的属性。

设计思维的原则

根据 Christoph Meinel 和 Larry Leifer 的说法，设计思维有四个原则。

  • 人类规则- 该规则指出，所有类型的设计活动本质上都是社会性的。

  • 歧义规则- 该规则要求所有设计思想家在流程设计思维中保留歧义。

  • 重新设计规则- 重新设计规则规定所有设计基本上都是重新设计的示例。

  • 有形性规则- 有形性规则指出，使想法有形总是有利于设计思想家之间的沟通。

这四个原则构成了设计思维过程的基础。设计思想家需要根据这些原则形成他的想法并提出它们。

挑战

下一个属性被称为“棘手的问题”。这些是设计思想家面临的挑战。设计思维可以帮助几乎所有行业的设计师解决这些棘手的问题。这些挑战应该是不明确的或棘手的。

霍斯特·里特尔（Horst Rittel）是第一个用“棘手问题”一词来指代此类问题的人。在问题定义不明确的情况下，问题陈述和解决方案在设计思维练习开始时都是未知的。在明确定义的问题中，至少问题陈述是明确的，并且可以通过技术知识获得解决方案。

在棘手的问题中，设计思考者可能对问题有一个总体的想法，但需要投入大量的时间和精力进行需求分析。需求收集、问题定义和问题塑造是设计思维这一方面的主要部分。

啊哈时刻

一旦设计思考者花费了大量的时间来寻找解决方案，就会出现这样的时刻：思考者突然找到了清除所有障碍的方法。这是解决方案或好主意浮现在思考者脑海中的时刻。顿悟时刻是聚合思维和发散思维、分析、问题定义和塑造、需求分析和问题本质的结果汇集在一起​​并捕获最佳解决方案的时刻。

在恍然大悟的时刻，设计思维的过程开始变得清晰起来，而在这一刻之前，设计思维的过程实际上显得模糊且单向。在这一刻之后，对解决方案的关注变得清晰，最终产品或最终解决方案将在此后构建。

设计方法

每个设计学科都使用一组特定的技术、规则和做事方式。这些称为设计方法。这些方法包括采访、创建用户档案、搜索世界上其他可用的解决方案、创建思维导图、创建解决问题的原型以及询问五个为什么等问题的答案等任务。

“五个为什么”是一种迭代疑问技术，用于探索特定问题背后的因果关系。该技术有助于通过重复问题“为什么？”来确定任何问题的根本原因。每个问题构成下一个问题的基础。这项技术是由丰田佐吉开发的。这有助于找到设计师面临的许多问题的根本原因。五个为什么技术用于根本原因分析。

设计思维的五步过程

设计思维过程或方法总共有五个步骤需要遵循。该过程从SymPy客户或最终用户的问题开始。然后，该过程开始使用发散性思维来构思解决方案。原型是在聚合思维后开发出来的，然后设计思想家对原型进行测试。我们将在本教程的后续章节中详细了解每个步骤。

类比的运用

即使在包含模糊关系的定义不明确的问题中，设计思考者也必须找到逻辑。这个问题可以用类比的方法来解决。视觉思维可以通过关联不同的内部表征（例如图像）来帮助理解情境中不明确的元素。

设计思维-共情阶段

此步骤涉及将自己置于我们解决方案的客户或最终用户的立场上。我们需要了解客户面临的问题，作为设计思考者，我们需要SymPy客户。此步骤以需求收集的形式进行，其中包括访谈，有时甚至是实地考察。此步骤涉及分析过程，我们在前面几节中讨论过。采访客户时需要考虑以下几点。

  • 面试官必须事先集思广益，为面试做好充分的准备。

  • 所提出的问题必须是开放性问题。不应问受访者只能回答“是”或“否”的问题。必须避免此类二元问题。

  • 面试官必须有很多“为什么”的问题。在这里，“五个为什么”方法可以提供帮助。

  • 问题的主题不得混淆。主题必须合理安排，并且与特定主题相关的问题必须一起提出。

  • 问题必须彻底细化，不留任何含糊之处。

让我们使用 DT 的问题陈述示例来更深入地了解本节。为了充分了解DT的问题，我们需要采访DT的员工、在职人员甚至离职人员。作为设计思考者，观察、参与和倾听受访者的意见对我们来说很重要。为了创造有意义的创新，我们需要了解客户的需求并了解他们的感受。以下是可以向员工提出的一些问题。

关于工作动机

  • 是什么促使您来到工作场所？
  • 在工作场所，什么事情会耗尽你的精力？
  • 士气低落的因素与公司政策或同事有关吗？

关于离开公司

  • 你的愿望是什么？
  • 其他公司如何实现您的愿望？
  • 您的决定是否与工作动机以外的其他因素有关？

关于出发时间

  • 这次是否适合您离开组织的决定？
  • 你的决定与评价有关系吗？如果是，怎么办？

必须向 DT 管理层提出以下问题。

关于员工流失

  • 在离开组织的员工和他们的评估评级之间是否观察到任何模式？

  • 员工过去抱怨工作场所存在哪些问题？

关于知识转移机制

  • 知识转移计划由什么组成？

  • 知识转移计划的费用有多少？

  • 目前知识转移计划的方法是什么？其效果如何？

  • 如何增加或减少分配给知识转移计划的预算？

  • 知识转移计划不可或缺的资源和先决条件是什么？

一旦回答了这些问题，我们就可以更清晰地进行进一步的步骤。这样，设计思考者将能够涵盖与问题相关的所有必要细节，收集所有需求，并利用手中的详尽事实和信息来思考解决方案。这将有助于达成一个考虑到所有问题答案的解决方案。

设计思维-定义阶段

现在，我们也了解了客户的问题和背景。现在是定义我们的问题并得出问题陈述的时候了。该声明将为我们提供必要的指导，以解决客户面临的问题。

作为设计思考者，我们需要涵盖在“移情”阶段得到的所有要点和答案。这就是合成过程出现的地方。我们必须将所有答案集中在一起，并将它们转换成一个连贯的单一陈述。

定义问题的第一步是找到用户是谁，他/她/他们的需求是什么，然后从答案中得出见解。想想“我们可以怎样做？” 问题。例如，“我们如何激励 DT 中的员工？”、“我们如何解决对评估评级和人员流失之间关系的担忧？”、“我们如何在不影响其质量和知识转移计划的情况下降低知识转移计划的成本？”强制性的先决资源？以及许多其他类似的问题。

但我们如何产生这样的问题呢？简而言之，“我们如何产生‘我们可以如何’的问题？” 以下指南将帮助设计思考者提出此类问题。

  • 放大好处- 设计思想家必须思考如何放大客户需求的积极方面。例如，我们可以考虑如何提高尚未离开公司的员工的士气，或者如何提高DT中知识转移计划的质量。

  • 消除不良因素- 设计思想家需要消除问题中观察到的所有不良因素。对于DT问题，我们必须解决知识转移成本高和公司缺乏动力的问题。我们还需要消除评估评级对员工的负面影响。

  • 探索相反的方向——设计思考者需要集思广益，研究如何将问题转化为机会。就 DT 而言，我们可以想到如何将缺乏动力变成员工思考的机会，并提出一种在工作场所带来更多动力和能量的方法。

  • 质疑假设- 此步骤涉及质疑当前的假设。假设 DT 需要为其新员工进行知识转移。这种知识转移过程真的是必不可少的吗？

  • 识别意外资源- 设计思考者应该尝试找出是否可以利用客户未提及的其他一些资源？对于 DT，请考虑如何使用其他资源来培训员工或激励组织中的员工。

  • 创建类比- 设计思维还涉及如何在手头的问题和不相关的图像之间建立联系等。DT 可以想到类似的案例或情况，其中知识转移和人们的动机问题受到威胁。DT可以思考那里的问题是如何解决的。

  • 将问题分解为多个部分- 这是在综合问题定义之前再次进行分析的地方。“移情”部分讨论的要点可以分解为基本片段，以使工作更容易。

从各个方面来看，我们都遇到了以下问题陈述：“DT 应如何激励现有员工并以低成本有效地培训新人力资源？”

您也可以创建自己的问题陈述，这可能比上面的问题陈述更好。

设计思维-创意阶段

设计思维过程的第三个组成部分是最有趣的，也许也是最严格的。在这个称为创意的部分中，设计思考者应该提出尽可能多的想法。在集思广益的过程中，并没有检查这个想法是否可能、可行、可行。思想家唯一的任务就是为他们想出尽可能多的想法。

在此过程中，设计思考者还求助于使用黑板、便利贴、草图、图表纸、思维导图等。我们将在本节后面介绍思维导图。设计思想家还以其他设计思想家的想法为基础。设计思想家提出的所有解决方案都会被带到桌面上并进行深思熟虑。头脑风暴是有规则的。它们如下。

头脑风暴规则

  • 一次只允许一次对话。当提出想法时，任何其他人都不得干预。

  • 重点必须放在数量而不是质量上。在这一步中，团队必须有大量的想法。

  • 出乎意料地思考。疯狂的想法必须得到鼓励，即使它们会引起简单的幽默或看起来不可能。

  • 小组领导者必须推迟判断。其他思想家也需要暂停判断。评判性的态度会给思考者带来障碍。

  • 可视化很重要。设计思考者必须创建问题陈述的视觉图像，然后尝试看到他们的想法的视觉图像。

  • 以彼此的想法为基础。支持其他想法，并通过小组讨论和健康辩论来发展它们。

以下是集思广益的技巧之一。

思维导图

思维导图是一种有助于以视觉方式观察和研究信息的图表。思维导图是围绕单个问题陈述创建的，解决问题的所有想法都是围绕它写的。问题陈述通常写在空白页的中心作为中心，并向各个方向伸出代表解决方案的分支。

这些想法可以表示为文本、图像、树，甚至更小的思维导图。整个地图看起来就像一棵树的俯视图，以问题陈述为树干，以解决方案为分支。它也被称为蜘蛛图。

然而，思维导图不仅仅是一个随意的图表。它是一个结构良好的组织图，旨在帮助思考过程并简化分析和综合过程。创建思维导图的指南如下。

创建思维导图的指南

  • 从空白页中央的问题陈述开始。

  • 使用图像、不同的颜色、符号、漫画、缩写和代码来描述您的想法。文字可能很无聊，但不同的描述可以为你的思维导图增添完全不同的魅力。

  • 关键字必须取代长语句。思维导图必须快速向设计思考者提供有关想法的提示。阅读很长的声明是浪费时间。

  • 思维导图中写的每个单词都必须通过一些或其他线或线组连接到中心枢纽。

  • 使用多种颜色来刺激视觉。

  • 使用径向层次结构并使用强调、斜体和下划线来强调要点。

构思过程也可以借助草图、屏幕和故事板来完成。公司组织中的一些团队拥有大型白板，他们使用便签将自己的想法粘贴在上面。不同类别的想法用不同颜色的便笺表示，这有助于分离想法。

便利贴

设计思维过程中构思步骤背后的主要思想是产生想法并尝试将它们分类。这有助于在没有判断的情况下进行头脑风暴，有助于将所有想法带到桌面上，并有助于进入称为“原型设计”的下一步，在该步骤中检查想法的可行性和价值。

让我们尝试构思 DT 问题。

让我们把所有的想法都提出来。一些想法可以如下。

  • 对员工有不同的评价机制。

  • 组织以团队建设为特色的活动。这将有助于提高员工的士气，并使他们更好地团队合作。

  • 放弃评价体系。

  • 在小隔间和食品储藏室区域张贴励志海报。

  • 打电话给励志演讲者并进行一次会议。

  • 鼓励同事承担起激励其他员工的责任。

  • 为员工引入一个约束期，这样他们就不会很快离开。

  • 取消知识转移计划。

  • 只要求专家员工加入该组织。

  • 要求员工自己照顾自己的知识转移。

  • 举办大型课堂课程，让大量观众聆听一位讲师的授课。

  • 制作知识转移计划的在线文档。

  • 制作视频教程。

  • 有跨地域的在线讲师进行教学。

这个清单无休无止……。

你可以想出更多更好的想法。想法的产生是没有限制的。

以学校为例。知识转移计划与学校教授学生的知识没有太大不同。学校如何才能保持学生的学习积极性？学校如何教孩子？

如果我们打个比方，我们就会明白，在学校里，一个老师在一个教室里教大约30-40个孩子。为了让他们专注于学习，定期进行考试。智能教室利用数字技术，使用视频、演示文稿和音频辅助工具来教孩子们。

同样的模式在DT公司也可以复制。我们可以让一名讲师通过视频和演示来指导新员工。监考考试将有助于评估新员工的学习水平。

设计思维——原型阶段

此步骤涉及构建想法并检查其可行性以得出最终解决方案。这一步主要处理三件事。

  • 创造经验
  • 获取反馈
  • 迭代

原型设计的步骤是最终用户进入画面的步骤。最终用户积极参与设计思维的这一组成部分。所有反馈均来自客户，并根据收到的批评、建议和赞赏，设计思考者在迭代设计思维的前三个步骤（即：设计）后创建更好的解决方案。移情、定义和构思。

原型设计需要思考者创造有形的产品，这些产品可以是精确解决方案的小规模模型。

原型设计的主要指南

  • 迈出第一步并开始构建原型。不要拖延。

  • 不要在构建单个原型上浪费太多时间。

  • 构建原型时必须考虑到最终用户。

  • 原型绝不能只是一个垃圾；它必须为用户创造一种体验。

  • 考虑用户在体验原型时可以向您提出的开放式问题。

该原型仅供最终用户使用。如果用户对它感到不舒服和不满意，原型就没有任何价值。原型开发完成后，接下来的步骤如下。

  • 让最终用户了解原型并让他/她完整地体验它。

  • 在整个体验过程中，让用户谈论他的每时每刻的体验。作为设计思想家，这将帮助您捕捉体验的微小细节。

  • 在体验过程中尝试积极观察并热情地与用户互动。

  • 体验结束后，通过一系列问题跟踪有过体验的用户。如果这组问题不是即兴的，而是事先准备好的，那就更好了。

指南

让我们看一下 DT 的例子。

知识转移计划不能被取消，因为假设所有新员工事先都具备足够的行业技术知识是不明智的。为每位新员工提供知识转移计划被认为是一种良好的人力资源实践。即使我们对此提出质疑，我们也会发现，求职者已经具备所有知识的假设可能会反驳我们。

此外，要求员工激励其他同事可能是不可持续的，因为员工会过分依赖来解决这个问题。员工以激励的名义所说的话不会受到监管，因此，员工甚至可能最终煽动其他人离开公司。

目前，知识转移计划的最佳选择是举办可供多人同时学习的课堂课程。这将降低成本并简化知识转移计划，使其更加有效。此外，如果在场所外进行团队建设活动，会增加公司的预算。

然而，工作时间之外的公司内部小型活动可以帮助员工进行团队建设。这种联系可以帮助他们作为一个团队团结在一起，并在公司呆得更久。励志海报和及时的欣赏也会有所帮助。

最终原型

所以，我们的原型看起来像这样。我们可以装修公司场地的一小部分，比如公司大楼底层的一小部分，墙上贴励志海报。将进Behave期一周的一系列团队建设活动，并听取员工的反馈意见。我们需要了解他们是否乐意在 DT 内进行这样的活动。

与此同时，可以为所有新加入者组织为期一周的单一讲师指导的课堂课程，并可以获取他们对课程满意度的反馈。考试也会检查他们的学习水平。

沿着类似的思路，可以创建许多其他原型来进行测试。

设计思维-测试阶段

此阶段也称为“执行”。这是对最终解决方案进行全面测试的阶段。根据原型阶段客户和最终用户的反馈，认为最好的想法将被执行。在这一步中，设计思考者应该具有协作性和敏捷性。

测试将有助于了解什么实际上有效，什么无效。如果原型成功地给出了积极的结果，这一步可能是最有价值的；如果原型失败了，这一步可能是最烦人的。测试之后，整个设计思维过程可能还要重复。如果最终用户认可该解决方案，那么设计思维过程就到此为止。

迭代阶段

如果最终用户对结果不满意，设计思考者将需要通过结合上一个测试阶段的见解来构建新的问题定义，并且必须再次以更好的方式与最终用户产生共鸣。将重复构思过程，然后进行原型设计和另一轮测试。如果测试阶段未能再次给出积极结果，则必须进行另一轮迭代。这样，设计思维的过程也可以无限延伸。

我们来看看DT问题。

假设原型为我们的小规模模型提供了积极的结果。然后我们可以在整个公司大楼内更大规模地复制该模型。我们也许也可以把它带到所有的建筑物。墙上将贴上励志海报，并进行团队建设活动。此外，数字技术辅助的课堂教学将有助于推动我们的原型向前发展。

有时可能会出现一些问题。例如，在公司场所之外的客户地点工作的员工可能会感到被排除在外，因为他/她无法参与公司场所内发生的活动。这些人还可以要求在 DT 客户的办公室进行类似的活动，但这可能是不可能的，因为客户可能不会授予许可。

然而，课堂课程可能适用于某些技术的辅导。例如，可以通过大规模的课堂教学向DT的新员工教授软件工具，但操作机器需要每个员工在仔细的个人监督下学习技术。该模型不会在需要操作大型机器的区域找到一席之地。为了获得实践经验，员工需要导师给予他们个人关注。为此，要么需要大量的讲师，要么需要增加知识转移项目的持续时间，这将导致成本增加。

设计思考者需要起草一个新的问题定义，并且必须集思广益，寻找解决新问题的想法，并在整个公司实施统一的解决方案。

设计思维 - D-Rev 示例

D-Rev 是一家非盈利开发公司。它为每天生活费低于 4 美元的人们设计、开发和提供产品。他们的项目涉及交通、新生儿健康、农业、医疗保健和其他一些领域。

他们的产品是设计思维过程的结果。该组织推动设计过程的各个方面，从识别高影响力机会到扩大其影响力。其流程如下。

  • 识别- 该组织识别出高影响力的机会，可以增加超过 100 万每天生活费不足 4 美元的人的收入或健康。

  • 设计- 产品设计时考虑到它必须能够满足目标客户的需求。此步骤负责制造、分销和服务。

  • 交付- 产品融入市场以最大化和维持影响。这些产品交付给用户。

  • 规模和衡量- 最大的全球影响需要扩大规模。该组织还衡量产品是否到达了需要产品的人和地方。

该组织提出了ReMotion Knee的创新理念。这是一款适合发展中国家截肢者的高性能膝关节。该团队意识到全球有超过30,000,000 人需要移动设备来移动。全球约 80% 的截肢者无法获得现代假肢。

现有的低成本膝盖对用户的移动性造成了很多限制。根据设计原理，D-Rev 提出了一种名为“ReMotion Knee”的解决方案。该设备耐用、防水、重量轻，而且价格实惠。它的价格低于80美元。通用设计、降噪设施和其他功能使其成为截肢者的良好解决方案。

同样，设计原则帮助 D-Rev 提出了针对新生儿因黄疸等疾病而死亡的解决方案。每个地区大约有 600 万婴儿没有得到足够的治疗，而他们必须接受治疗才能度过严重的黄疸。目前的治疗设备相当昂贵。低成本医院和诊所95%的设备不符合美国儿科学会规定的标准。

由 D-Rev 的创新思维带来的名为“Brilliance”的产品旨在解决治疗病情最严重的孩子的医院的这一问题。该产品需要最少的维护，这有助于节省成本。它具有能源效率，有望解决新生儿死亡问题。

DRev 还解决了非洲人民（尤其是儿童）死于疟疾的问题。此外，该非营利组织还意识到，每天生活费低于 4 美元的农民无法获得有关最新农业实践和技术的适当信息。然而，对最新农业实践和技术的认识可以使这些农民的收入成倍增加。比尔和梅琳达·盖茨基金会资助了农业准入项目，这是一项比较景观研究。

D-Rev 调查了 12 种可用设备，以获取有关其成本和功能的信息。农民的反馈也被采纳。这个实验发生在印度。D-Rev 有兴趣创建一种负担得起且有效的解决方案，为农民提供最新的农业实践和技术。

D-Rev 还承担了许多其他项目。D-Rev 仍然是设计思维成功的领先范例之一。

设计思维-教育领域

设计思维得到广泛应用的领域之一是教育领域。如今，教育工作者广泛运用设计思维来提高学校的教育质量，尤其是幼儿园课程。设计思维已在学校中用于升级课程、重新设计学生空间或使学生的整个体验变得有价值。

设计思维帮助学校管理者解决基于机构的问题，有助于使课程对学生更有价值，并培养学生的设计思维技能。

红实验室集团

斯坦福大学教育研究生院有一个 REDLab 小组，负责研究如何在幼儿园、1 至12年级、中学和高等教育学术环境中应用设计思维。REDLab团队与哈索·普拉特纳研究所合作创建了哈索·普拉特纳设计思维研究项目，致力于应用严谨的学术方法来了解设计思维项目成功和失败背后的原因。

红实验室集团

在学校，学生通常以问答题、填空题或匹配题类型的形式进行考试。所有这些并没有让学生为一个复杂的社会做好准备，这个社会的内容远不只是简单的事实。

学校工具

学校工具小组曾经在哥伦比亚大学学校与八年级学生进行过一次活动。该活动包括重新设计储物柜、椅子或桌子，以满足 21世纪学生的要求。本次活动运用了设计思维，并在国际当代家具展上展示了其成果。设计思维还可以帮助学生学习如何在团队中协作。

设计思维的学位和认证

设计思维在教育领域变得如此流行，以至于雷德福德大学已经开始提供设计思维的美术硕士学位。这是一个强调设计原则和设计方法的在线学位。

新加坡维多利亚雪松联盟提供为期六年的幻想工程项目。该项目为学生提供了一个更深入地了解社会问题、培养同理心并努力改善人类生活的机会。

在教育中，设计思维帮助学生了解他们可以通过借鉴其他领域的框架来创造自己的未来。这使他们能够设计自己的体验和参与。

设计思维也有助于教学。教师发现通过学习他人的经验而不是仅仅阅读书本内容很容易找到解决方案。协作活动有助于教师以更好的方式向孩子们教授概念。

设计思维-社会创新

社会问题始终是复杂的问题，