供应链管理 - 集成

供应链集成可以定义为供应链内的紧密校准和协作，主要是通过共享管理信息系统的应用。供应链由参与完成采购的所有各方组成，例如资源、原材料、产品制造、成品运输和便利服务。

供应链整合有不同的层次。我们将借助计算机制造公司的示例来理解这一点。整合的第一步应包括选择精准的商家提供一定的投入品，并确保其合规性地在一年内以设定的成本提供一定数量的投入品。

这确保了公司拥有当年生产预期计算机产量所需的适当材料。同时，该计算机公司可能与一家大型电路板供应商签订债券；该债券期望在一年内的精确时间交付精确的数量，并确定在债券年内有效的价格。

如果我们迈向更高的水平，下一步将是将公司更紧密地整合起来。电路板供应商可以在组装厂附近建造工厂，也可以共享生产软件。因此，电路板公司将能够了解下个月需要多少块电路板，并可以及时构建它们，因为公司需要这些电路板以满足其销售需求。

更高层次称为垂直整合。当公司的供应链实际上由公司本身拥有时，这个级别就开始了。在这里，计算机公司可能会收购电路板公司，只是为了确保元件的专门供应。

推送系统

在基于推送的供应链中，货物在介质的帮助下从源点（例如生产地点）推送到零售商（例如目的地地点）。生产水平是根据制造商之前的订购模式设定的。

当基于推送的供应链必须响应需求波动时，它非常耗时，这可能导致库存过剩或瓶颈和延迟、不可接受的服务水平和产品过时。

该系统是基于对客户需求的深思熟虑。它试图将尽可能多的产品推向市场。结果，生产非常耗时，因为生产商和零售商很难对市场的变化做出反应。预测或预测在推送系统中起着重要作用。

通过长期预测可以生产出最佳水平的产品。由于公司希望在每个阶段都停止生产，推送系统的这种深思熟虑的性质导致了高生产成本、高库存成本以及高运输成本。

因此，从供应链整合的推动观点来看，企业管理者有时可能无法满足或应对波动的需求模式。该系统导致高库存和大批量。

在这里，公司更多地关注最小化供应链成本，而忽视了响应能力。该系统对需求管理和运输管理的挑战进行建模。

拉动式供应链以需求驱动技术为基础；采购、生产和分销都是需求驱动的，而不是预测的。该系统并不总是遵循按订单生产。例如，丰田汽车制造公司生产产品，但并不严格按订单生产。他们遵循超市模式。

根据这个模型，有限的库存被保留并在消耗时堆积起来。对于丰田来说，看板卡是用来暗示堆积库存的要求的。

在这个系统中，需求是真实的，公司响应客户的需求。它帮助公司生产客户所需的准确数量的产品。

该系统的主要缺点是，如果需求超过制造的产品数量，那么公司就无法满足客户的需求，从而导致机会成本的损失。

基本上在拉动系统中，分配给产品制造的总时间是不够的。公司的生产单位和经销单位依赖于需求。从这个角度来看，我们可以说该公司拥有反应性供应链。

因此，它的库存较少，而且波动性也较小。它最大限度地减少了整个过程中的交货时间。基于拉动的供应链整合的最大缺点是它不能通过提高生产和运营来降低价格。

供应链中推视图和拉视图之间的主要区别如下：

总而言之，基于推式的供应链集成的目标是最小化成本，而基于拉式的供应链集成的目标是最大化其提供的服务。

大多数情况下，我们发现供应链是推式和拉式系统的合并，其中推式系统和拉式系统阶段之间的媒介称为推拉边界。

推和拉这两个术语是在物流和供应链管理中定义的，但这些术语广泛用于营销领域以及酒店分销业务。

举个例子，沃尔玛实施的是推与拉策略。商业中的推拉系统代表产品或信息在两个主体之间的运输。一般来说，消费者在市场上使用拉式系统来获取他们需要的商品或信息，而商家或供应商则使用推式系统来满足消费者的需求。

在供应链中，所有级别或阶段都积极发挥推拉系统的作用。推式系统的生产取决于预测的需求，拉式系统的生产取决于绝对或消耗的需求。

这两个级别之间的介质称为推拉边界或去耦点。一般来说，对于需求不确定性较高的产品，建议采用此策略。此外，规模经济在最小化生产和/或交付成本方面发挥着至关重要的作用。

例如，家具行业采用推拉策略。这里生产单位采用拉动策略，因为不可能根据长期预测做出生产决策。同时，配送单位需要享受规模经济的好处，从而降低运输成本；因此它使用基于推送的策略。

需求驱动策略最初是为了了解不活动和收集的影响而制定的，因为信息丰富了从需求源到供应商的供应链。

在上述供应周期内，制造商通常会生产足够的商品来满足客户预计的需求。但这仅在库存决策的细粒度层面上才有些准确。

不管怎样，当实际需求与预测需求不同时，首先要做的就是根据供应链各个环节调整所需的供应水平。但由于需求变化与供应链上多个点的检测之间存在时间延迟，其影响被放大，导致库存短缺或过剩。

由于公司通过放慢或加快生产来进行过度补偿，因此公司的库存水平受到干扰。事实证明，这些波动对于所有参与者来说都是成本高昂且效率低下的事情。

基本上，需求驱动策略或需求驱动供应链完全基于营销的需求和供应部分。因此，它可以在需求方和供应方举措方面进行独特的组织。

需求方举措集中于有效的方法来获取更接近源头的需求信号，观察需求以感知最新、最准确的需求信号，并通过实施和遵循促销和定价策略来调整需求，以根据需求来调整需求。商业目标。

另一方面，供应方举措主要需要通过发展成为敏捷的供应链来减少对预测的依赖，并在已知绝对需求时做出更快的响应。

上面讨论的所有策略都是在需求驱动策略下解决的，但我们一家遵循所有这些策略的公司很少见。事实上，根据市场和行业的特点，我们可以得出结论，企业专注于不同的市场。