供应链管理 - 快速指南

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SCM - 简介

供应链管理可以定义为对产品和服务流程的管理，从产品的起源开始，到产品的消费结束。它还包括在制品、库存和配套货物中涉及的原材料的移动和存储。

供应链管理的主要目标是监控和关联产品和服务的生产、分销和运输。这可以由对内部库存、生产、分销、内部生产和销售拥有良好和严格控制的公司来完成。

在上图中，我们可以看到商品、服务和信息从生产者到消费者的流动。该图描绘了产品从生产商到制造商的移动，制造商将其转发给分销商进行装运。分销商又将其运送给批发商或零售商，批发商或零售商进一步将产品分销到各个商店，顾客可以从那里轻松获得产品。

供应链管理基本上融合了供应和需求管理。它使用不同的策略和方法来查看整个链条，并在链条中涉及的每个步骤中高效地工作。参与该流程的每个单位都必须致力于最大限度地降低成本并帮助公司提高长期绩效，同时为其利益相关者和客户创造价值。这一过程还可以通过消除不必要的费用、移动和处理来最大限度地降低费率。

这里我们需要注意，供应链管理和供应链事件管理是两个不同的主题。供应链事件管理考虑可能中断有效供应链流程的因素；考虑可能的情况，并相应地为其设计解决方案。

供应链管理 - 优势

在这个全球化时代，公司竞相向客户提供最优质的产品并满足他们的所有需求，供应链管理发挥着非常重要的作用。所有公司都高度依赖有效的供应链流程。

我们来看看供应链的主要优势。供应链管理的主要好处如下：

• 发展更好的客户关系和服务。

• 以最小的延迟为所需的产品和服务创建更好的交付机制。

• 提高生产力和业务功能。

• 最大限度地降低仓储和运输成本。

• 最大限度地减少直接和间接成本。

• 协助实现在正确的时间将正确的产品运送到正确的地点。

• 增强库存管理，支持及时库存模型的成功执行。

• 帮助公司适应全球化、经济动荡、不断扩大的消费者期望以及相关差异的挑战。

• 帮助公司在整个供应链流程中最大限度地减少浪费、降低成本并提高效率。

这些是供应链管理的一些主要优势。在快速浏览了供应链管理的概念和优势之后，让我们看一下这种管理的主要目标。

供应链管理 - 目标

每家公司都努力以最有效的方式利用资源，及时匹配供应与需求。以下是供应链管理的一些重要目标 -

• 供应链合作伙伴在不同层面上进行协作，以最大限度地提高资源生产率、构建标准化流程、消除重复工作并最大限度地降低库存水平。

• 最大限度地减少供应链费用非常重要，尤其是当公司希望节省资本而存在经济不确定性时。

• 具有成本效益和廉价的产品是必要的，但供应链管理者需要专注于为客户创造价值。

• 定期超越客户的期望是满足他们的最佳方式。

• 客户对更多产品种类、定制商品、淡季库存可用性以及以与店内产品相当的成本快速履行的期望应该得到满足。

• 为了满足消费者的期望，商家需要将库存作为共享资源，利用分布式订单管理技术从供应链的最优节点完成订单。

最后，供应链管理旨在促进企业的财务成功。除了上述强调的所有要点外，它还旨在帮助领先企业利用供应链来提高差异化、增加销售额并渗透新市场。目标是推动竞争利益和股东价值。

SCM - 流程

供应链管理是公司用来确保其供应链高效且具有成本效益的流程。供应链是公司将原材料转化为最终产品所采取的步骤的集合。下面讨论供应链管理的五个基本组成部分 -

计划

供应链流程的初始阶段是计划阶段。我们需要制定计划或策略，以解决产品和服务如何满足客户的需求和必需品的问题。在这个阶段，规划的重点应该是设计一个能够产生最大利润的策略。

为了管理设计产品和提供服务所需的所有资源，公司必须制定战略。供应链管理主要侧重于规划和制定一组指标。

开发（来源）

规划后，下一步涉及开发或采购。在此阶段，我们主要致力于与生产所需原材料的供应商建立牢固的关系。这不仅涉及确定可靠的供应商，还涉及确定产品运输、交付和付款的不同计划方法。

公司需要选择供应商来提供开发产品所需的物品和服务。因此，在这个阶段，供应链管理者需要与供应商建立一套定价、交付和付款流程，并创建控制和改善关系的指标。

最后，供应链经理可以结合所有这些流程来处理他们的商品和服务库存。该处理包括接收和检查货物、将其转移到制造设施以及授权供应商付款。

制作

供应链管理流程的第三步是制造或制造客户所需的产品。在此阶段，产品被设计、生产、测试​​、包装并同步交付。

在这里，供应链经理的任务是安排制造、测试、包装和交付准备所需的所有活动。这一阶段被认为是供应链中度量最密集的单元，企业可以在其中衡量质量水平、产量和工人生产力。

递送

第四阶段是交付阶段。在这里，产品由供应商在指定地点交付给客户。此阶段基本上是物流阶段，接受客户订单并计划交付货物。交付阶段通常被称为物流，在该阶段，公司合作接收客户订单，建立仓库网络，选择承运商将产品交付给客户，并建立发票系统来接收付款。

返回

供应链管理的最后阶段称为退货。在此阶段，有缺陷或损坏的货物由客户退回给供应商。在这里，公司需要处理客户的询问并回应他们的投诉等。

对于许多公司来说，这个阶段往往是供应链中存在问题的部分。供应链规划者需要找到一个响应迅速且灵活的网络，用于接收客户退回的损坏、有缺陷和多余的产品，并为对交付的产品有问题的客户提供便利的退货流程。

SCM - 工艺流程

供应链管理可以定义为供应商、公司、零售商和消费者之间物料、货物和相关信息的系统流动。

类型

供应链管理中有三种不同类型的流程 -

• 物料流程
• 信息/数据流
• 资金流向

让我们详细考虑每一个流程，并看看它们如何有效地适用于印度公司。

物料流程

物质流包括物品从生产者到消费者的平稳流动。这可以通过分销商、经销商和零售商之间的各种仓库来实现。

我们面临的主要挑战是确保物料作为库存快速流动，而不会在链条中的不同点出现任何中断。它移动得越快，对企业来说就越好，因为它可以最大限度地缩短现金周期。

该物品还可以从消费者流向生产者进行任何类型的维修，或交换报废材料。最后，成品通过不同的机构从客户流向消费者。在这种情况下，采用了称为 3PL 的流程。客户公司内部也存在内部流动。

信息流

信息/数据流包括从客户方到供应商的报价请求、采购订单、月度计划、工程变更请求、质量投诉和供应商绩效报告。

从生产者一方到消费者一方，信息流包括公司介绍、报价、采购订单确认、针对偏差采取的行动报告、发货详细信息、库存报告、发票等。

对于成功的供应链，生产者和消费者之间的定期互动是必要的。在许多情况下，我们可以看到分销商、经销商、零售商、物流服务提供商等其他合作伙伴也参与到信息网络中。

除此之外，生产者端和消费者端的几个部门也是信息环的一部分。这里我们需要注意的是，内部制造与客户的内部信息流是不同的。

资金流向

根据生产商提供的发票，客户检查订单的正确性。如果说法正确，资金就会从客户流向相应的生产商。资金流还以借方票据的形式从生产者一方观察到客户。

简而言之，要实现高效且有效的供应链，必须以最小的努力正确管理所有三个流程。对于供应链经理来说，确定哪些信息对决策至关重要是一项艰巨的任务。因此，他或她希望通过单击按钮即可查看所有流。

SCM - 流量组件

了解供应链管理中涉及的基本流程后，我们需要考虑该流程中存在的不同元素。因此，供应链流程的不同组成部分如下所述。

运输

运输或装运对于不间断和无缝供应是必要的。影响运输的因素包括经济的不确定性和不稳定性、不同的燃油价格、客户的期望、全球化、临时技术、不断变化的运输行业和劳动法。

应考虑影响运输的主要因素，因为订单完成以及确保所有流程正常运行完全取决于这些因素。主要因素是 -

长期决策

运输管理者应了解供应货运流量并相应地设计网络布局。现在，当我们说长期决策时，我们的意思是运输经理必须选择主要的运输方式。

经理必须了解产品的流动、数量、频率、季节性、产品的物理特征以及特殊处理的必要性（如果有）。除此之外，经理还必须决定每种产品的外包程度。在考虑所有这些因素的同时，他应该仔细考虑网络不需要恒定的事实。

例如，为了将库存运输到区域交叉转运设施，以便对小批量货物进行分类、包装和代理给个人客户，可以通过合同运输提供商来组装库存目的地。

车道运行决策

这些职能决策强调日常货运运营。在这里，运输经理处理不同系统节点上产品需求的实时信息，并且必须协作产品在入库和出库航线上的每一个动作，以便以尽可能低的成本满足他们的服务需求。

做出正确决策的管理者能够轻松处理信息并利用机会为自己谋利，并确保无论何时需要，产品都会立即转移到他们手中，而且数量也合适。与此同时，他们还节省了运输成本。

例如，来自新泽西州供应商的一批货物已抵达，并在同一周内需要将产品发送到纽约，因为该产品可供运输。如果经理提前知道这个信息，他会按照需求准备好一切，产品就可以立即发货。

承运人的选择及方式

需要做出的一个非常重要的决定是选择运输方式。随着交通手段的改进，过去传统交通方式所不具备的交通方式现在可以成为首选。

例如，与汽车运输相比，铁路集装箱服务可以提供更具成本效益且有效的包裹。在做出决定时，经理必须考虑需要满足的服务标准，例如交货时间、日期、特殊处理要求，同时还要考虑成本因素，这将是一个重要因素。

码头级操作

这涉及到最后一级的决策。这包括规划、路线安排和调度。例如，如果一辆车厢正在装载不同客户的订单，则码头级管理人员的功能是确保向驾驶员通报最有效的路线，并确保按照计划停靠的顺序放置货物。

仓储

仓储在供应链流程中起着至关重要的作用。在当今的行业中，客户的需求和期望正在发生巨大的变化。我们希望一切都在我们家门口——而且价格也合理。可以说，仓储职能的管理需要工程、IT、人力资源和供应链技能的明显融合。

为了降低入库功能的效率，理想的做法是采用可立即存储的运输工具（例如托盘、箱子或盒子）来接收材料。为了标记结构、工具选择和业务流程，需要处理的订单的类型和数量。此外，配送中心的库存单位 (SKU) 数量也是一个重要的考虑因素。

仓库管理系统 (WMS) 将产品引导至应存放的存储位置。然后提供完成和优化接收、存储和运输功能所需的功能。

采购

寻源和采购是供应链管理的重要组成部分。公司决定是否要在内部执行所有操作，或者是否希望由任何其他独立公司完成。这通常被称为自制与外购决策，我们将在另一章中简要讨论。

退货管理

退货管理可以定义为将入库物流的挑战与机遇相结合的管理。具有成本效益的逆向物流计划将可用的退货供应与产品信息以及可修复物品或重新捕获材料的需求联系起来。我们拥有支持退货管理流程的三大支柱。这些如下 -

• 速度- 必须进行快速、简单的退货管理，并自动决定是否生成退货材料授权 (RMA) 以及如果需要，如何处理它们。基本上，快速退货处理的工具包括自动化工作流程、标签和附件以及用户配置文件。

• 可见性- 为了提高可见性和可预测性，需要在流程中最初捕获信息，最好是在将返回的货物运送到接收码头之前捕获。获得可见性的最有效且易于实施的方法是基于网络的门户、运营商集成和条形码标识符。

• 控制- 在退货管理中，同步物料移动是需要处理的常见问题。生产商需要非常谨慎，密切关注收据和对账，并向利益相关者通报即将发生的质量问题。在这种情况下，协调可以激活整个企业的可见性和控制力。此过程中的关键控制点是法规遵从、协调和最终处置以及质量保证。

软件解决方案可以通过支持说明供应链合作伙伴和流程的用户配置文件和工作流程、通过基于网络的门户跟踪材料的标签和文档以及基于异常的报告来及时提供信息，从而帮助加快退货管理。和解。当与上述三个支柱一起执行时，这些特征可以支持可靠且可预测的回报流程来计算整个公司的价值。

售后服务

现在订单发货已经结束，下一步是什么？随着企业提供解决方案而不是产品，供应链中的售后服务往往成为越来越重要的因素。

售后服务包括销售备件、安装升级、执行检查、维护和修理、提供培训和教育以及咨询。

目前，随着客户需求的不断增长，大量的售后服务被证明是一项有利可图的业务。这里的服务基本上是异构的，并且增值服务与销售服务之前提供的服务不同。

SCM - 决策阶段

决策阶段可以定义为供应链管理中涉及的不同阶段，用于采取与某些产品或服务相关的行动或决策。成功的供应链管理需要对信息流、产品流和资金流做出决策，这些决策分为三个决策阶段。

这里我们将讨论供应链整个过程中涉及的三个主要决策阶段。这三个阶段描述如下 -

供应链战略

在这个阶段，决策主要由管理层做出。做出的决定考虑了长期预测等部分，并涉及如果出错的话会非常昂贵的商品价格。现阶段研究市场状况非常重要。

这些决定考虑了当前和未来的市场状况。它们构成了供应链的结构布局。准备好布局后，就列出了每个人的任务和职责。

所有战略决策均由上级主管部门或高级管理层作出。这些决策包括决定材料的制造、工厂位置（应便于运输商在其提到的位置装载材料和调度）、存储成品或货物的仓库位置等等。

供应链规划

供应链规划应根据需求和供应的观点进行。为了了解客户的需求，应该进行市场调查。第二件事要考虑的是有关竞争对手的意识和最新信息以及他们为满足客户需求和要求而使用的策略。众所周知，不同的市场有不同的需求，应该采取不同的方法来应对。

这一阶段包括了这一切，从预测市场需求开始，本阶段计划向哪个市场提供成品。公司的所有参与者或员工都应努力使整个过程尽可能灵活。如果供应链设计阶段在短期规划中表现良好，则被认为是成功的。

供应链运营

第三个也是最后一个决策阶段包括要在几分钟、几小时或几天内立即做出的各种功能决策。此决策阶段背后的目标是最大限度地减少不确定性和优化性能。从处理客户订单开始到向客户提供该产品，一切都包含在这个阶段。

例如，想象一下客户需要您公司制造的产品。最初，营销部门负责接受订单并将其转发给生产部门和库存部门。然后，生产部门响应客户的需求，通过适当的媒介将所需的物品发送到仓库，分销商在规定的时间内将其发送给客户。参与这一过程的所有部门都需要努力提高绩效并最大限度地减少不确定性。

SCM - 绩效衡量

供应链绩效衡量可以定义为判断供应链系统绩效的方法。供应链绩效衡量指标大致可分为两类 -

• 定性措施- 例如，客户满意度和产品质量。

• 定量指标- 例如，订单到交货的提前期、供应链响应时间、灵活性、资源利用率、交货绩效。

在这里，我们将仅考虑定量绩效指标。供应链的绩效可以通过使用多维策略来改善，该策略解决了公司需要如何为不同客户需求提供服务的问题。

定量测量

大多数情况下，衡量绩效所采取的措施可能有些相似，但每个细分背后的目标却截然不同。

定量测量是用于衡量绩效、比较或跟踪绩效或产品的评估。我们可以将供应链绩效的量化指标进一步分为两类。他们是 -

• 非财务措施
• 财务措施

非财务指标

非财务指标包括周期时间、客户服务水平、库存水平、资源利用能力、灵活性和质量。在本节中，我们将讨论指标的前四个维度 -

周期

周期时间通常称为交货时间。它可以简单地定义为业务流程中的端到端延迟。对于供应链，周期时间可以定义为感兴趣的业务流程、供应链流程和订单到交货流程。在周期时间中，我们应该了解两种类型的提前期。它们如下 -

• 供应链交货时间
• 订单到交货的提前期

订单到交货提前期可以定义为从客户下订单到将产品交付给客户中间的延迟时间。如果该商品有库存，则与配送提前期和订单管理时间类似。如果需要生产订购的物品，则它将是供应商提前期、制造提前期、分销提前期和订单管理时间的总和。

供应链流程提前期可以定义为供应链将原材料转化为最终产品所需的时间以及将产品到达客户目的地地址所需的时间。

因此，它包括供应商提前期、制造提前期、分销提前期以及原材料从供应商运输到工厂以及半成品/成品进出中间存储点的物流提前期。

由于供应商和制造工厂之间、工厂和仓库之间、分销商和零售商之间等等之间的接口，供应链中的交货时间受到接口暂停的控制。

由于基于时间的竞争以及交货时间与库存水平、成本和客户服务水平的协作，交货时间压缩是一个需要讨论的重要话题。

客户服务水平

供应链中的客户服务水平被标记为多个独特绩效指标的运作。在这里，我们采用了三个衡量绩效的指标。它们如下 -

• 订单满足率- 订单满足率是可以通过可用库存轻松满足的客户需求部分。对于这部分客户需求，无需考虑供应商前置时间和制造前置时间。订单履行率可以针对系统中任何级别的中央仓库或现场仓库或库存。

• 缺货率- 与订单填充率相反，标记因缺货而丢失的订单部分。

• 缺货水平- 这是另一个衡量标准，衡量等待填写的订单总数。

• 按时交货的概率- 这是客户订单中按时完成的部分，即在商定的到期日期内完成的部分。

为了最大限度地提高客户服务水平，最大限度地提高订单履行率、最大限度地降低缺货率和最大限度地减少缺货水平非常重要。

库存水平

由于库存持有成本显着增加总成本，因此必须持有足够的库存以满足客户需求。在供应链系统中，库存可以进一步分为四类。

• 原料
• 在制品，即未完成和半成品部分
• 产成品库存
• 备件

每个库存的持有都有不同的原因。必须保持每种类型库存的最佳水平。因此，衡量实际库存水平将提供更好的系统效率方案。

资源利用率

在供应链网络中，使用了各种各样的资源。下面提到了可用于不同应用程序的这些不同类型的资源。

• 制造资源- 包括机器、材料处理程序、工具等。

• 存储资源- 包括仓库、自动存储和检索系统。

• 物流资源− 卡车、铁路、航空货运等。

• 人力资源- 由劳工、科技人员组成。

• 财务资源- 包括营运资金、股票等。

在资源利用范例中，主要座右铭是有效利用所有资产或资源，以最大限度地提高客户服务水平、缩短交货时间并优化库存水平。

财务措施

为衡量与供应链相关的不同固定成本和运营成本而采取的措施被视为财务措施。最后，要实现的关键目标是通过维持较低的供应链成本来最大化收入。

由于库存、运输、设施、运营、技术、材料和劳动力，价格上涨。一般来说，供应链的财务绩效是通过考虑以下项目来评估的 -

• 原材料成本。

• 所售商品的收入。

• 基于活动的成本，例如材料处理、制造、装配率等。

• 库存持有成本。

• 交通费用。

• 过期易腐货物的成本。

• 对错误填写或延迟交付给客户的订单的处罚。

• 因供应商填写错误或延迟交货而获得的积分。

• 客户退回的商品的成本。

• 退回给供应商的货物的积分。

简而言之，我们可以说，通过使用基于作业的成本核算、库存成本核算、运输成本核算和公司间财务交易等关键模块，可以将财务绩效指标合并为一个。

SCM - 战略采购

战略采购可以定义为供应链管理的集体和有组织的方法，它定义了信息收集和使用的方式，以便组织可以利用其综合购买力在市场上找到可能的最佳价值。

我们无法增强协作运作的重要性。几十年来，供应链行业发生了重大转变，从以停留在存储库中的采购代理理解为标准，到进入供应链管理环境，其中与跨职能和跨地点团队的合作非常重要，取得成功。

战略采购的组织是由于某些方法或流程的必要性。它是集体的，因为任何成功的战略采购尝试最重要的必要条件之一就是接收除采购之外的参与决策和评估过程的运营组件。

战略处理的过程是一步步进行的。战略处理过程分为七个不同的步骤。下面简要解释这些步骤。

了解支出类别

战略采购涉及的前三个步骤由采购团队执行。在第一阶段，团队需要对总支出进行完整的调查。该团队确保了解有关支出类别本身的各个方面。

第一阶段分析的五个主要区域如下 -

• 完成以前的支出记录和数量。
• 支出按项目和子项目划分。
• 按部门、部门或用户划分的支出。
• 供应商的支出。
• 未来需求预测或预算。

例如，如果客户货物公司的分类是凹槽包装，则团队必须确认分类的描述、应用模式以及指定的特定类型和等级的规格背后的原因。

所有职能单位和实际地点的利益相关者均需确定。例如，物流需要一份有关运输规格和营销要求的更新报告，以承认某些质量或环保适用的功能。

供应商市场评估

第二步包括经常评估供应商市场，以寻找替代供应商来取代现有供应商。对供应商市场动态和当前趋势进行了彻底的研究。关键产品设计的主要要素是成本。除此之外，对主要供应商的二级市场的分析以及对任何风险或新机会的检查也很重要。

现在，不建议分析每一项的应有成本。在很多情况下，保守的战略采购技术往往效果更好。但在不适用战略采购的情况下，应成本分析提供了一个有价值的工具，可以推动供应商的成本最小化和定期进度工作。

供应商调查

第三步是对现有和潜在的替代供应商进行供应商分析。该分析有助于检查供应商的技能和能力。与此同时，从现有供应商收集的数据用于验证供应商从其销售系统获得的支出信息。

调查小组考虑了上述收集信息的领域。这些区域如下 -

• 可行性
• 能力
• 到期
• 容量

进行分析是为了检查市场满足客户需求的潜力和技能。该分析有助于在初始阶段进行检查，以确定拟议项目是否可行以及是否可以由已确定的供应基地交付。

该分析还为市场提供了对客户需求的初步警告，并使供应商能够思考他们将如何应对和满足需求。这里的座右铭是激励具有正确结构布局的适当供应商来响应需求。

制定战略

第四步包括构建采购策略。前三个步骤的合并支持了采购策略的必要要素。对于每个地区或类别，该策略取决于对以下问题的回答。

• 市场反对供应商的意愿有多大？

• 公司的客户对测试现有供应商关系的支持程度如何？

• 竞争性评估的替代品有哪些？

一般来说，当采购公司对其供应基础几乎没有影响力时，就会选择这些替代品。他们将依赖于供应商将分享新战略利润的信念。因此，我们说采购策略是迄今为止提到的所有驱动因素的累积。

询价请求

大多数情况下，竞争方法适用于一般情况。在这种方法中，需要为大多数支出类别或组准备建议或投标请求（例如，RFP、RFQ、eRFQ、ITT）。

这定义并澄清了所有通过资格预审的供应商的所有需求。请求应包括产品或服务规格、交付和服务要求、评估标准、定价结构以及财务条款和条件。

在第五阶段，需要执行互动计划以吸引最大的供应商兴趣。必须确保每个供应商都知道他们是在公平的竞争环境中竞争。将 RFP 发送给所有供应商后，需确认他们有足够的时间做出回应。为了激发更大的响应，还应该发送后续消息。

选择

这一步主要是选择供应商并与供应商谈判。建议采购团队将其评估约束应用于供应商生成的响应。

如果需要跨越 RFP 响应限制的信息，可以简单地询问。如果做得正确，结算过程将首先与更多的供应商进行，然后选出一些最终入围者。如果采购团队使用电子谈判工具，大量的供应商可以在这个过程中维持更长的时间，让更多的供应商有更好的机会赢得企业。

与新供应商的沟通

通知获胜供应商后，应邀请他们参与执行建议。执行计划根据供应商进行的转换规模而有所不同。

出于强制性目的，将制定沟通计划，包括规格的任何修改以及交付、服务或定价模型的改进。这些也往往会传达给用户。

众所周知，公司从创建沟通计划、根据客户需求进行一些修改并进一步转发给客户的整个过程中获益匪浅。这一过程必须得到公司和供应商的认可，这一点至关重要。

对于新供应商，我们需要制定一个沟通计划，以应对支出类别流程中每个点从旧到新的变化。受到这一变化影响的部门是部门、财务和客户服务。

此外，风险触角在此期间将特别敏感。密切评估新供应商在最初几周的绩效非常重要。

另一项重要任务是掌握采购团队的智力资本，该资本是在七步流程中开发的，以便下次采购该类别时可以使用它。

SCM - 自制与购买

生产单位主要根据其制造或购买的决定来确定。换句话说，他们希望自己生产所需的产品还是想从国外市场购买。

这一决定至关重要，因为第三方供应商，尤其是东欧、中国和世界其他低成本地区的第三方供应商，做出了发达国家无法提供的重要受益者的承诺。

然而，发达国家可以通过人力资源、信息技术、维护和客户关系等活动轻松克服进口材料的费用成本。

如果利用得当、处理得当，这些活动可能会带来利润，而不是让国家遭受更大的损失。所有外包费用都可以通过这些活动收回，因此在考虑选择时不应忽视它们。

一个国家的自制还是外购决策取决于三个支柱。这些支柱是 -

• 经营策略
• 风险
• 经济因素

经营策略

自制还是外购决策的第一个支柱是一个国家采取的商业战略。除了设计产品或提供特定服务所需的流程、技术或技能之外，业务战略还战略性地强调了正在考虑外包其产品或服务的公司的重要性。

这些因素应该仔细考虑，不仅要根据当前的竞争环境，还要对未来竞争环境的变化进行预测。

因此，通常来说，当产品或功能在提高公司绩效方面发挥非常重要的作用或被视为核心业务时，建议选择内部技能和能力。

也许，如果我们考虑一个时间敏感的产品或一个容易发生设计变更的产品，第三方生产可能会是一个错误。在简单的世界中，公司必须在以下情况下选择外包 -

• 删除资产负债表上密集的流程，例如资本或劳动力。

• 最大限度地降低成本。

• 实现根据需求变化调整产量的灵活性。

• 逐步取消文书工作、文件或培训的管理。

• 监控更少的工人。

• 可以使用新流程或网络工具和技术。

• 利用外部专业知识。

事实上，如果产品依赖专有技术或知识产权，或者产品或运营对公司业绩至关重要，建议选择内部技能和能力，而不是外包。

显然，在某些情况下外包是值得考虑的。如果产品或功能本质上已经成为一种商品，或者源自独特或差异化能力以外的因素，因此，将生产或管理转移给第三方不会给公司的战略带来重大风险，那么外包将是完美的选择解决方案。

风险

自制与购买策略的第二个支柱是任何决策所涉及的风险。在本国制造产品或从国外购买产品所涉及的主要风险因素是外包解决方案或服务的质量、可靠性和可预测性。除此之外，在标记和选择合适的供应商以及构建可行的持续关系的过程中也存在固有的风险。

当我们拥有众多供应商时，供应链中的单一故障可能不会致命。即使供应商生产的是产品的零件而不是完整的产品，制造过程中也会出现错误。应在产品组装之前识别这些错误，以便将有缺陷的产品直接交付给消费者。

我们知道外包会带来一系列新的风险。我们需要关注生产商的任何潜在陷阱，并根据外包合作伙伴对公司的重要性来检查他们。

与培训计划或长期产品开发计划中的故障等风险或问题相比，导致服务失败的外包操作可能是压倒性的，例如IT网络、工资处理系统或元件制造，这是少得多。

承认与外部供应商所在地相关的风险非常重要。企业除了判断货源国政局稳定外，还需要考察船期的安全性和交货期。除此之外，他们还必须标记和检查潜在的二级承运商或路线，或寻找其他生产商作为不同地区的备份，在需求高峰或主要供应源中断期间提供增量产量。

当我们合并需要不同技能或资产的产品外包制造或外包流程时，导致资源分配变得困难或昂贵，供应链管理就变成了一项高度复杂的职能。事实上，生产商可能通过提高价格或收取更好的条款来利用客户高度可靠的关系（称为套牢风险），这些风险可以通过一些外部解决方案轻松处理。

这是一个非常重要的决定。在向供应商做出任何承诺之前，必须仔细检查所有可用的选项，并从中选择最好的一项，因为外包协议可能很难修改或打破。

经济因素

自制与外购策略的第三个支柱是该国需要决定是购买产品还是自行生产的经济因素。各种经济因素包括外包对资本支出、投资资本回报率和资产回报率的影响，以及外包可能带来的节省。

为了研究定价机制的重要性，让我们考虑一下那些仅根据内部成本与与外包功能相关的外部成本进行比较的近似计算来决定是否需要外包的公司，例如，每个项目的成本生产的项目或运行人力资源部门或 IT 网络的价格而不是总成本。需要考虑的净价格包括处理外包供应商的布局，仅当外包流程发生变化时。事实证明，这些改变是非常必要的。

例如，在第三方信息技术网络上定制某些软件可能会给外包交易带来大量附加费。在内部（即在本国）解决定制问题，IT 部门可以密切合作，可以轻松监控他们的工作，并且可以更高效地与最终用户一起满足他们的需求，而且成本往往较低。

与此同时，母国需要非常谨慎地选择外包合作伙伴。如果外包合作伙伴没有正确选择，公司通常会试图通过在内部复制一些最初外包的工作来保护自己免受失败或延误的影响。这导致同一项目有多种价格，并且在进行外包交易时，潜在成本大多被忽略。

外包制造业务中经常被忽视的成本如下-

• 运输和装卸费用。
• 扩大、扩大库存。
• 供应商管理和质量控制率等行政法案。
• 铸造的复杂性及其对精益流程的影响。
• 投资资本回报率最低。
• 生产可靠性和质量控制。

考虑到所有这些成本，依靠一次性报价来衡量外部生产商的竞争力基本上是不够的。通过在外包方程式中考虑比较工资价格、劳动生产率、工具和员工利用率的经济影响、劳动力基础和职能流程的偏差、流程和产品创新的潜力以及相对采购，企业可以避免这种错误。力量。

最后，我们可以说，成功的外包关系的基本因素包括分享生产力进步带来的节省，使双方都有合并的动力。

建立清醒的正式关系后，在完全透明的供应商职能和微观管理或其认知之间寻求适当的平衡是非常重要的。在做出外包决策并选择供应商后，至关重要的是在公平和平衡的定价机制、生产力进步和成本最小化预期以及对设计、服务或交付变化的必要响应规模方面保持一致。

SCM - 网络

供应链网络设计决定了供应链的物理布局、设计、结构布局和基础设施。这里要做出的主要决策是制造工厂和仓库的数量、位置和规模以及零售店和仓库的分配等。这个阶段还见证了其他一些主要的采购决策。规划期限的基本期限为几年。

许多涉及长期选址、产能、技术和供应商选择的重大决策都必须考虑市场发展中可能存在的不确定性以及不断变化的经济和法律条件。

供应链网络设计主要集中于需求、运费和汇率不确定性下决策支持所需的多阶段随机优化方法的开发。在这里，我们将讨论研究不确定性和场景建模的各种策略。

• 仓库位置- 当公司将分支机构扩展到各个新地点时，他们也需要新的存储地点。在这里，该公司面临着仓库选址问题。在位置的一组可能选择中，选择通过满足所需需求而具有最小固定成本和运营成本的位置。

• 交通网络设计- 随着人口的增长，城市的交通量不断增加。由于交通需求增加，交通网络也必须拓宽。由于分配的预算通常有限，主要问题是确定应建设哪些项目来发展交通网络内的流量。

• 回流- 由于成本上升和其他情况，这种现象最近出现。它是将外包产品和服务带回最初发货的源点的Behave。它概述了将部分或全部产品移回其原始来源的过程。

网络模型

供应链网络提供了不同类型的模型，帮助我们理解用于研究不确定性和场景建模的各种优化方法。有六种不同的供应链网络模型，如下所示。

• 生产者存储并直接运输
• 具有直接运输和在途合并（交叉对接）的生产商存储
• 经销商存储与包裹承运商交付
• 具有最后一英里交付的经销商存储
• 带客户提货功能的生产商或分销商存储
• 零售存储与客户提货

供应链网络基本上涉及三个主要实体：生产者、分销商和商家。有两种不同的选择，即客户自提或送货上门。例如，如果选择送货上门选项，则生产商与经销商、经销商与商家以及生产商与商家之间存在运输。

分销系统的决策是根据客户的选择而做出的。这反过来又导致了对一种或多种产品的需求以及分销安排的成本。

新公司可能会因应用单一类型的分销网络而陷入停滞。大多数情况下，公司会针对不同的产品、不同的客户和不同的使用情况进行不同类型的合并，回到上面提到的不同的优化模型。现在我们将简要讨论每个模型。

生产者存储并直接运输

在此模型中，货物绕过零售商，直接从制造商位置作为起点移动到最终客户位置作为目的地。零售商是接受订单并发起交货请求的人。此选项也称为代发货，将产品直接从制造商所在地运送到客户的目的地。

具有直接运输和在途合并的生产者存储

它在某种程度上与纯粹的直接运输或运输一致，但不同之处在于订单的各个部分来自不同的地点，并且它们被合并为一个，以便客户获得单一交付。

经销商存储与包裹承运商交付

当库存不属于工厂的制造商时，这一点就会发挥作用；相反，它由中间仓库中的商人/零售商所有，包裹承运商用于将货物从中间地点运送到最终客户。

具有最后一英里交付的经销商存储

当商家/零售商将顾客订购的商品递送到顾客家中而不是使用包裹承运商时，就会产生这种类型。

生产商/分销商存储并提供客户提货服务

在这种类型中，库存存储在制造商或生产商拥有的仓库中，但客户通过在线或电话下订单，然后到指定的提货点提货。

零售存储与客户提货

这主要适用于库存存储在零售店本地的情况；顾客走进零售店或在线或通过电话订购商品，然后在零售店提货。

SCM-库存管理

正如供应链的主要目标所示，SCM 的基本目标之一是确保公司内部和整个公司的所有活动和职能都得到有效管理。

在某些情况下，供应链的效率可以通过库存效率来确保，更准确地说，可以通过保持库存减少的效率来确保。尽管库存被认为是高效供应链管理的负担，但供应链管理者承认库存的必要性。然而，不成文的规则是将库存保持在最低限度。

许多策略的制定都是为了简化供应链之外的库存并尽可能降低库存投资。由于库存投资，供应链管理者倾向于将库存维持在尽可能低的水平。与拥有库存相关的成本或投资可能很高。这些成本包括购买库存所需的现金支出、获取库存的成本（投资于库存而不是投资于其他东西的成本）以及与管理库存相关的成本。

库存的作用

在了解库存在供应链中的作用之前，我们需要了解制造商与客户之间的亲切关系。处理客户、满足他们的需求以及与制造商建立关系是管理供应链的关键部分。

在很多情况下，我们看到协作关系的概念被标记为供应链管理的本质。然而，对供应链关系（尤其是包括产品流的供应链关系）的深入分析表明，这些关系的核心是库存移动和存储。

其中一半以上依赖于库存的采购、转移或管理。众所周知，库存在供应链中扮演着非常重要的角色，是一个显着特征。

库存在供应链中最基本的功能如下 -

• 供应并支持供需平衡。
• 有效应对供应链的正向和反向流动。

企业需要管理上游供应商的交流和下游客户的需求。在这种情况下，公司必须在满足客户的需求（大多数情况下很难精确预测）与保持充足的材料和货物供应之间保持平衡。这个余额可以通过库存获得。

优化模型

供应链优化模型是将实际或现实生活中的问题转化为数学模型的模型。构建该数学模型的主要目标是最大化或最小化目标函数。除此之外，还为这些问题添加了一些约束来定义可行区域。我们尝试生成一种有效的算法，该算法将检查所有可能的解决方案并最终返回最佳解决方案。各种供应链优化模型如下 -

混合整数线性规划

混合整数线性规划 (MILP) 是一种数学建模方法，用于在某些限制下获得系统的最佳结果。该模型广泛应用于生产计划、运输、网络设计等许多优化领域。

MILP 包括线性目标函数以及由连续变量和整数变量构造的一些限制约束。该模型的主要目标是获得目标函数的最优解。这可以是最大值或最小值，但应该在不违反任何施加的约束的情况下实现。

我们可以说 MILP 是使用二进制变量的线性规划的特例。与普通的线性规划模型相比，它们的求解稍微困难一些。基本上，MILP 模型由商业和非商业求解器求解，例如：Fico Xpress 或 SCIP。

随机建模

随机建模是一种在存在一定程度的随机性或不可预测性的情况下表示数据或预测结果的数学方法。

例如，在生产单元中，制造过程通常有一些未知参数，例如输入材料的质量、机器的可靠性和员工的能力。这些参数对制造过程的结果有影响，但不可能用绝对值来测量它们。

在这些类型的情况下，我们需要找到无法精确测量的未知参数的绝对值，我们使用随机建模方法。通过考虑这些因素的不可预测性，该建模策略有助于以某些定义的错误率来预测该过程的结果。

不确定性建模

在使用现实建模方法时，系统必须考虑不确定性。不确定性被评估到用概率性质对系统的不确定性特征进行建模的水平。

我们使用不确定性模型来用概率分布来表征不确定参数。它很容易将依赖关系作为输入考虑在内，就像马尔可夫链一样，或者可以使用排队论来对等待起着重要作用的系统进行建模。这些是对不确定性进行建模的常见方法。

双层优化

每当需要做出分散或分层决策时，现实生活中就会出现双层问题。在这种情况下，多方相继做出决策，从而影响各自的利润。

到目前为止，解决双层问题的唯一解决方案是通过实际尺寸的启发式方法。然而，人们正在尝试改进这些最优方法，以计算实际问题的最优解决方案。

SCM - 定价和收入

定价是通过供需的适当匹配来提高供应链利润的因素。收益管理可以定义为应用定价来增加供应链资产有限供应所产生的利润。

收益管理的理念建议公司首先应利用定价来维持供需平衡，只有在维持平衡后才考虑进一步投资或淘汰资产。

供应链中的资产有两种形式，即产能和库存

供应链中的产能资产用于制造、运输和存储，而库存资产则存在于供应链中，用于开发和改进产品可用性。

因此，我们可以进一步将收益管理定义为基于客户群、使用时间以及产品或产能可用性的差别定价的应用，以增加供应链剩余。

当存在以下一个或多个条件时，收益管理在供应链中发挥着重要作用，并在供应链的盈利能力中占有一席之地 -

• 不同细分市场的产品价值不同。
• 产品极易腐烂或产品容易有缺陷。
• 需求有季节性和其他高峰。
• 该产品在散装和现货市场上销售。

收益管理策略已成功应用于许多我们经常使用但从未被注意到的流中。例如，收入管理在现实生活中的最佳应用可以在航空、铁路、酒店和度假村、游轮、医疗保健、印刷和出版业中看到。

RM针对多个客户群

在收益管理的概念中，我们需要注意两个基本问题。第一个是如何区分两个细分市场并设计定价以使一个细分市场比另一个细分市场支付更多费用。其次，如何控制需求，使较低价格的部分不使用完整的可用资产。

为了完全从收入管理中获益，制造商需要最大限度地减少用于较低价格段的产能，即使较低价格段有足够的需求来利用全部产能。在这里，一般的权衡是在以较低价格下订单或等待稍后到达高价之间。

这些类型的情况会带来腐败和溢出等风险。当由于高利率需求未实现而导致大量货物浪费时，就会出现腐败现象。同样，如果由于向较低价格段提供大量商品而需要拒绝较高价格段，就会出现溢出。

为了降低损坏和溢出的成本，制造商可以将下面给出的公式应用于分段。我们假设较高价格段的预期需求通常服从均值 D _H和标准差 σ _H分布

CH ₌ F ^-1 (1-P _L /P _H , D _H , σ _H ) = NORMINV(1-P _L /P _H , D _H , σ _H )

在哪里，

C _H = 高价段的储备容量

P _L = 低段价格

P _H = 较高细分市场的价格

这里需要注意的一个重要点是差别定价的应用，它提高了高价格部分的资产可用性水平。适用于差别定价的另一种方法是构建专注于不同细分市场的多个产品版本。我们可以借助现实生活中管理多个客户群（即航空公司）收入的应用来理解这个概念。

RM 易腐烂资产

任何资产t