供应链管理 - 自制与外购

生产单位主要根据其制造或购买的决定来确定。换句话说，他们希望自己生产所需的产品还是想从国外市场购买。

这一决定至关重要，因为第三方供应商，尤其是东欧、中国和世界其他低成本地区的第三方供应商，做出了发达国家无法提供的重要受益者的承诺。

然而，发达国家可以通过人力资源、信息技术、维护和客户关系等活动轻松克服进口材料的费用成本。

如果利用得当、处理得当，这些活动可能会带来利润，而不是让国家遭受更大的损失。所有外包费用都可以通过这些活动收回，因此在考虑选择时不应忽视它们。

一个国家的自制还是外购决策取决于三个支柱。这些支柱是 -

经营策略
风险
经济因素

经营策略

自制还是外购决策的第一个支柱是一个国家采取的商业战略。除了设计产品或提供特定服务所需的流程、技术或技能之外，业务战略还战略性地强调了正在考虑外包其产品或服务的公司的重要性。

这些因素应该仔细考虑，不仅要根据当前的竞争环境，还要对未来竞争环境的变化进行预测。

因此，通常来说，当产品或功能在提高公司绩效方面发挥非常重要的作用或被视为核心业务时，建议选择内部技能和能力。

也许，如果我们考虑一个时间敏感的产品或一个容易发生设计变更的产品，第三方生产可能会是一个错误。在简单的世界中，公司必须在以下情况下选择外包 -

删除资产负债表上密集的流程，例如资本或劳动力。
最大限度地降低成本。
实现根据需求变化调整产量的灵活性。
逐步取消文书工作、文件或培训的管理。
监控更少的工人。
可以使用新流程或网络工具和技术。
利用外部专业知识。

事实上，如果产品依赖专有技术或知识产权，或者产品或运营对公司业绩至关重要，建议选择内部技能和能力，而不是外包。

显然，在某些情况下外包是值得考虑的。如果产品或功能本质上已经成为一种商品，或者源自独特或差异化能力以外的因素，因此，将生产或管理转移给第三方不会给公司的战略带来重大风险，那么外包将是完美的选择解决方案。

风险

自制与购买策略的第二个支柱是任何决策所涉及的风险。在本国制造产品或从国外购买产品所涉及的主要风险因素是外包解决方案或服务的质量、可靠性和可预测性。除此之外，在标记和选择合适的供应商以及构建可行的持续关系的过程中也存在固有的风险。

当我们拥有众多供应商时，供应链中的单一故障可能不会致命。即使供应商生产的是产品的零件而不是完整的产品，制造过程中也会出现错误。应在产品组装之前识别这些错误，以便将有缺陷的产品直接交付给消费者。

我们知道外包会带来一系列新的风险。我们需要关注生产商的任何潜在陷阱，并根据外包合作伙伴对公司的重要性来检查他们。

与培训计划或长期产品开发计划中的故障等风险或问题相比，导致服务失败的外包操作可能是压倒性的，例如IT网络、工资处理系统或元件制造，这是少得多。

承认与外部供应商所在地相关的风险非常重要。企业除了判断货源国政局稳定外，还需要考察船期的安全性和交货期。除此之外，他们还必须标记和检查潜在的二级承运商或路线，或寻找其他生产商作为不同地区的备份，在需求高峰或主要供应源中断期间提供增量产量。

当我们合并需要不同技能或资产的产品外包制造或外包流程时，导致资源分配变得困难或昂贵，供应链管理就变成了一项高度复杂的职能。事实上，生产商可能通过提高价格或收取更好的条款来利用客户高度可靠的关系（称为套牢风险），这些风险可以通过一些外部解决方案轻松处理。

这是一个非常重要的决定。在向供应商做出任何承诺之前，必须仔细检查所有可用的选项，并从中选择最好的一项，因为外包协议可能很难修改或打破。

经济因素

自制与外购策略的第三个支柱是该国需要决定是购买产品还是自行生产的经济因素。各种经济因素包括外包对资本支出、投资资本回报率和资产回报率的影响，以及外包可能带来的节省。

为了研究定价机制的重要性，让我们考虑一下那些仅根据内部成本与与外包功能相关的外部成本进行比较的近似计算来决定是否需要外包的公司，例如，每个项目的成本生产的项目或运行人力资源部门或 IT 网络的价格而不是总成本。需要考虑的净价格包括处理外包供应商的布局，仅当外包流程发生变化时。事实证明，这些改变是非常必要的。

例如，在第三方信息技术网络上定制某些软件可能会给外包交易带来大量附加费。在内部（即在本国）解决定制问题，IT 部门可以密切合作，可以轻松监控他们的工作，并且可以更高效地与最终用户一起满足他们的需求，而且成本往往较低。

与此同时，母国需要非常谨慎地选择外包合作伙伴。如果外包合作伙伴没有正确选择，公司通常会试图通过在内部复制一些最初外包的工作来保护自己免受失败或延误的影响。这导致同一项目有多种价格，并且在进行外包交易时，潜在成本大多被忽略。

外包制造业务中经常被忽视的成本如下-

运输和装卸费用。
扩大、扩大库存。
供应商管理和质量控制率等行政法案。
铸造的复杂性及其对精益流程的影响。
投资资本回报率最低。
生产可靠性和质量控制。

考虑到所有这些成本，依靠一次性报价来衡量外部生产商的竞争力基本上是不够的。通过在外包方程式中考虑比较工资价格、劳动生产率、工具和员工利用率的经济影响、劳动力基础和职能流程的偏差、流程和产品创新的潜力以及相对采购，企业可以避免这种错误。力量。

最后，我们可以说，成功的外包关系的基本因素包括分享生产力进步带来的节省，使双方都有合并的动力。

建立清醒的正式关系后，在完全透明的供应商职能和微观管理或其认知之间寻求适当的平衡是非常重要的。在做出外包决策并选择供应商后，至关重要的是在公平和平衡的定价机制、生产力进步和成本最小化预期以及对设计、服务或交付变化的必要响应规模方面保持一致。