评估绩效

让我们了解本章中评估绩效的不同方法。

评估方法

绩效管理具有前瞻性。它侧重于规划未来，而不是沉迷于过去。但它必然包括对所取得的成就进行某种形式的评估，为绩效协议和发展计划、潜力预测和职业计划提供基础。

此外，绩效管理流程通常（但并非不可避免）包含评级或其他总结绩效的方法，以概括有关所达到的绩效水平的观点，并在需要时告知与绩效或贡献相关的薪酬决策。

评估需要判断绩效的能力，而良好的判断就是使用明确的标准，仅考虑相关证据，将概率与其正确的权重相结合，并避免预测。

很少有人承认自己是一个糟糕的判断者，就像你很少遇到任何人承认自己是一个糟糕的司机一样，尽管事故率表明糟糕的司机确实存在，而且选拔、安置和晋升方面的错误表明一些管理人员在判断他人方面比其他人差。

不同的管理者对同一个人的评价会有很大不同，除非很难成功地尝试调节他们的观点。这是因为评估同一个人的管理者往往会根据不同的标准来评估他们。如果管理者只需要评估和评价员工而不是对绩效进行适当的分析，他们可能会仓促下结论或做出仓促的判断。

当经理意识到一些突出或最近的良好或不良绩效的例子并据此假设个人绩效的所有方面都是好或坏时，就会出现光环效应或角效应。

仅仅是人们生产的东西——他们的产出吗？或者是他们的生产方式——他们的Behave？或者两者兼而有之？事实上，两者都是，但并不是每个人都认识到这一点，这导致了可疑的评估。

为了克服这些问题，有必要 -

叙述性评估只是对所达到的绩效水平的看法的书面总结。这至少确保管理者必须收集他们的想法并将其写在纸上。但不同的人会考虑不同方面的绩效，评估标准也不会一致。

传统上，这是一个自上而下的过程——管理者实际上告诉员工他们对他们的看法，或者更糟糕的是，在不通知员工的情况下记录他们的判断。这种独裁的做法可以通过给予个人对其经理的判断发表评论的机会来改变。或者，更好的是，可以共同准备并商定摘要。

危险在于，管理者往往会做出平淡的、笼统的、毫无意义的评估，对所需采取的行动提供很少或根本没有指导。少数人建议仔细思考并认真努力地说一些有意义的话，但绝大多数人都以中立着称。

这种说法的典型代表是忠诚、认真、勤奋的员工。这样的说法很可能是正确的，但它并没有透露太多的信息。有两种方法可以缓解这个问题。第一种传统方法是发布指导方针，列出要涵盖的要点。

该指南要求管理者对一些明确的特征进行评论，例如行业和应用、忠诚和正直、合作、准确性和可靠性、工作知识和主动性的运用。

在评估行业和应用等特征时，管理者可能会被要求：“考虑个人对工作的应用以及执行任务的热情。” 然而，在实践中，此类指导方针非常模糊，以至于评论没有提供任何信息。因此，尽管这种方法在一些旧有的方案中仍然存在，但现在基本上已经不再可信。

第二种方法是征求对商定目标已实现程度的评论，其中可能会添加对违反能力框架标题的Behave的评论。至少这与做出判断的标准有关，但这样做的有效性值得怀疑。

纳入叙述性评估的唯一原因是为未来的行动指明道路，而这不能通过简单地在纸上写下一些评论来实现。最好根据审查会议期间应进行的结果和Behave方面的绩效系统分析来制定行动计划。

另一种评级方法是使用视觉评估方法。

这采取经理和个人之间就后者应放置在矩阵或网格上的位置达成协议的形式，如下图所示。

这是直观呈现的，因此比机械评级为分析和讨论提供了更好的基础。对贡献的评估既涉及产出，也涉及Behave、态度和总体方法。

该矩阵随附的审查指南如下 -

您和您的经理需要就总体评估达成一致。这将记录在审核文档开头的摘要页面中。目的是对您全年的贡献进行平衡评估。评估将考虑您如何履行角色简介中所述的角色职责；一年中实现的目标和能力发展。该评估将与未来加薪相关。

年度绩效评估摘要中的网格旨在提供您总体贡献的直观快照。这取代了更传统的评级量表方法。它反映了这样一个事实：您的贡献不仅取决于结果，还取决于您对工作的整体方法以及您对同事和客户的Behave方式。

绩效评估中记录的证据将用于支持您的经理在网格上的标记位置。他们对纵轴的评估将基于根据您的目标、您的角色简介中描述的绩效标准以及审核中记录的任何其他工作成就对您的绩效进行的评估。

这些一起代表“输出”。横轴的评估将基于根据该角色的能力水平定义对您的表现进行的总体评估。

请注意，新担任该职位的人可能会被置于较低象限之一，但这不应被视为发展需求的指示，也不应被视为对个人绩效的反映。

哈利法克斯银行也采用了类似的“矩阵”方法。它用于管理评估，以说明他们相对于同行的绩效。它不是“评估评级” ——该矩阵的目的是帮助个人专注于他们擅长的领域以及需要改进的领域。

如下所示，在矩阵上审查业务绩效和Behave（管理风格）两个维度，以确保根据完整的角色需求更全面地讨论整体贡献，而不是短期关注当前结果。