绩效管理 - 审查技巧

进行有效的绩效评估是一种讨论绩效不佳问题的评估。这要求审核者在提供反馈、商定目标、评估绩效和发展需求、规划绩效改进以及进行对话等方面具有相当的技能。

在审核过程中引入正式元素的一个优点是，它强调了进行正式和非正式审核所需的技能，并强调了经理作为教练的角色。这些技能对于一些管理者来说是天生的。其他人（可能是大多数人）将受益于管理角色这些关键方面的指导和辅导。

绩效评估标准

评估绩效的标准应在以下方面取得平衡：

标准不应像传统评估方案中经常出现的情况那样仅限于少数量化目标。在许多情况下，最重要的考虑因素是工作人员在满足与其关键任务相关的持续绩效标准方面的日常有效性。每年可能无法就某些工作达成有意义的新量化目标。需要对产生结果的Behave以及结果本身给予同等的关注。

这可能是直线经理最关心的领域，他们中的许多人不喜欢提出批评。绩效评估不应被视为对过去出错的事情进行指责的机会。

如果必须向个人表明他们对未能达到标准或达不到目标负有责任，那么应该在失败发生时就这样做，而不是留到审查会议上。积极的因素也不容忽视。它们常常被忽视或简单提及然后放在一边。

以下序列并非不典型 -

如果采用这种方法，讨论就会集中在失败、消极方面，个人就会变得防御性。这可能具有破坏性，并解释了为什么有些人认为年度审查会议将是一次“让我头晕”的会议。

过分强调积极方面会减少行动和动力的范围。建立在积极的基础上比只关注消极的绩效评估能取得更多的成果。当人们谈论成功时，他们最容易接受进一步学习的需要。

赋予人们权力是在成功的基础上再接再厉的问题。但这并不意味着表现不佳的情况应该被忽视。当时可能已经处理了具体问题，但可能仍然有必要讨论哪些地方出现了表现不佳的情况。第一步，通常也是最困难的一步，是让人们同意还有改进的空间。

如果讨论集中于性能问题的事实证据，则可以最好地实现这一点。有些人永远不会承认自己错了，在这种情况下，你可能不得不说“这是证据；这是证据”。我毫不怀疑这是正确的；恐怕你必须根据这些证据接受我的说法，即你在这方面的表现并不令人满意。

如果可能的话，目的不是责怪人们，而是在获得诸如此类问题的答案的基础上采取积极的看法 -

组织良好的审查会议提供了“优质时间”，个人及其经理可以在其中讨论影响工作和未来发展的事项。它们还提供了额外的沟通渠道。适当计划的审查会议可以为忙碌的经理提供更多的时间和空间进行富有成效的对话和沟通——这可能是他们最重要的目的之一。

关于组织或部门的目标以及个人如何融入其中——他们应该做出的贡献，应该有足够的沟通空间。可以提供有关组织中将影响部门及其成员的角色的重大事件和变化的信息。

对这种信息自由流动可能提出的反对意见之一是其中一些信息将是保密的。但保密的必要性常常被夸大了。如果人们感觉机密信息不能被信任，那么这对他们的积极性没有多大帮助。

传统上，直线经理被要求预测其下属的晋升潜力。但这使他们陷入了困境，除非他们充分了解员工可能担任的角色的要求（关键维度和能力）。尽管制定不同角色和不同级别所需能力的“职业地图”可以提供宝贵的信息，但在许多情况下这不太可能。

一般来说，过去的表现不一定能很好地预测潜力，除非它包含与预期角色中也存在的维度相关的表现。

由于这些问题，潜力评估现在很少被纳入绩效评估会议中。它们通常作为单独的练习进行，有时通过评估中心进行。