绩效管理 - 指导原则
经过2011年的一项研究，研究人员发现绩效管理的实践者有以下观点：
我们期望直线经理认识到绩效管理对团队管理的有益贡献，而不是一件苦差事。
绩效管理是指辅导、指导、激励和奖励同事，以帮助释放潜力并提高组织绩效。如果它运作良好，它就建立在管理者和团队之间卓越的领导力和高质量的指导关系之上。
绩效管理旨在确保我们所做的事情以我们的价值观为指导，并且与组织的宗旨相关。
绩效管理指导原则
有必要找出工作外部以及经理或个人无法控制的任何原因。然后可以考虑个人和经理控制范围内的任何因素。
首先，整个绩效管理流程——指导、咨询、反馈、跟踪、认可等等——应该鼓励发展。理想情况下，团队成员通过这些互动成长和发展。其次，当管理者和团队成员询问他们需要什么——能够做更大、更好的事情——他们就会转向战略发展。
研究人员还从从业者那里得到了以下关于绩效管理的额外观点 -
- 帮助管理者进行管理的管理工具。
- 由企业宗旨和价值观驱动。
- 获得有效的解决方案。
- 只对你可以做一些事情并获得明显改进的事情感兴趣。
- 专注于改变Behave而不是文书工作。
- 这是关于我们如何管理人员——它不是一个系统。
- 绩效管理是管理者所做的事情：管理的自然过程。
- 基于公认的原则但灵活运作。
- 成功取决于组织的绩效文化是什么以及需要什么样的绩效文化。
绩效管理不是绩效评估
有时，人们认为绩效评估与绩效管理是同一回事。但也存在显着差异。
绩效评估可以定义为经理通常在年度审查会议上对个人进行的正式评估和评级。
相比之下，绩效管理是一个持续的、更广泛、更全面和更自然的管理过程，它明确了相互的期望，强调管理者的支持作用，期望他们充当教练而不是法官，并着眼于未来。
绩效考核一直受到质疑，因为它往往是一个自上而下、很大程度上由人力资源部门而不是直线经理拥有的官僚系统。它往往是向后看的，专注于出了问题的地方，而不是展望未来的发展需求。
绩效评估计划是孤立存在的。它们与业务需求之间几乎没有联系。直线经理经常拒绝绩效评估计划，因为它既耗时又无关紧要。员工们对缺乏所需技能的管理者所进行的肤浅的评估感到不满。
心理契约与绩效管理
心理契约的概念是一个信念系统，包括员工认为期望他们采取的行动以及他们期望从雇主那里得到的回应。它涉及假设、期望、承诺和相互义务。心理契约是“承诺性和互惠性的”，它对雇员的某些Behave做出承诺，以换取雇主的某些行动。
积极的心理契约是指双方——雇员和雇主、个人和经理——就相互的期望达成一致，并采取行动以实现这些期望。
积极的心理契约值得认真对待，因为它与对组织的更高承诺、更高的员工满意度和更好的雇佣关系密切相关。绩效管理在发展积极的心理契约方面发挥着重要作用。
绩效管理流程可以通过以下方式帮助澄清心理契约并使其更加积极：
为联合协议和角色定义提供基础。
以目标、绩效标准、Behave要求（能力）和坚持核心价值观的形式传达期望。
就双方为获得预期结果必须做出的贡献达成一致。
定义管理者要提供的支持级别。
提供奖励来强化有关期望的信息。
让员工有机会在绩效评估讨论中澄清他们的工作要点。