绩效衡量与评估

人们常说，如果无法衡量，就无法管理，只有衡量了，才能完成。当然，除非您知道当前的表现是什么，否则您无法提高表现。绩效管理的过程始于根据目标、标准和能力要求定义期望。

绩效的改进必须从了解当前绩效在结果和能力方面的水平开始。这是确定个人改进和发展需求的基础。主要是通过识别需要增强的优势和需要克服的弱点来提供职业规划和持续发展所需的信息。

只有采取可靠的绩效措施才能实现这一目标。绩效管理还为优秀绩效者提供了掌控自己绩效的机会。除非他们能够衡量和监控自己的目标，否则这是不可能做到的。

可以说，被测量的往往是容易测量的。在某些工作中，有意义的东西是不可衡量的，而可衡量的东西却没有意义。莱文森断言：“越是强调测量和量化，任务中微妙的、不可测量的元素就越有可能被牺牲。” 因此，绩效质量常常输给量化。

对于那些负责实现量化目标（例如销售）的人来说，衡量绩效相对容易。对于知识工作者（例如科学家）来说，情况更加困难。但如果区分结果的两种形式——产出和结果，这个困难就会减轻。

高级管理人员的重点可能基于关键成果领域的定义，这些定义阐明了他们对增长、附加值和成果的个人责任。

经理、团队领导和专业人员的绩效也是根据其关键成果领域的定义来衡量的。量化目标的实现仍然很重要，但将更加重视能力要求。

如下图所示，不同职业和管理级别之间的绩效协议和衡量标准的重点会有很大差异。

在行政、文书工作中，绩效衡量将与延续绩效标准和工作目标的关键活动相关，这将被视为衡量绩效的主要来源。

绩效规划

绩效管理序列的绩效规划部分包括共同探索个人应该做什么和知道什么，以及他们应该如何表现以满足其角色的要求并发展他们的技能和能力。

该计划还涉及他们的经理将如何提供他们所需的支持和指导。尽管对过去的绩效进行分析可能会为需要改进或发展的领域提供指导，但它具有前瞻性。

该计划的绩效方面就必须采取哪些措施来实现目标、提高标准和改善绩效达成一致。它还确定了优先事项——工作中必须关注的关键方面。这些可以被描述为工作计划，其中列出了实现目标、提高绩效或完成项目的工作计划。

目的是确保人们理解目标和绩效标准在日常工作中的含义。它们是将目标转化为行动的基础。

对于个人来说，这个阶段包括个人发展计划的准备和商定。这提供了他们在经理和组织的支持下负责的学习行动计划。

它可能包括正式培训，但更重要的是，它将纳入更广泛的发展活动，例如自我管理学习、辅导、指导、项目工作、工作扩大和工作丰富。如果组织中实行多源评估，这将用于讨论发展需求。

发展计划记录了为提高绩效和发展知识、技能和能力而商定的行动。它可能会侧重于当前工作的发展——提高出色完成工作的能力，而且重要的是，使个人能够承担更广泛的责任，扩展他们承担更广泛角色的能力。

因此，该计划有助于实现持续发展政策，这一政策的基础是相信每个人都有能力在工作中学习更多并做得更好。但该计划也将有助于增强个人从事更高级别工作的潜力。

绩效协议定义以下内容 -

角色要求- 这些以角色的关键结果领域的形式列出：角色持有者期望实现的目标。
目标——以绩效目标和标准的形式。
绩效衡量和指标- 评估绩效目标和标准的实现程度。
知识、技能和能力——这些定义了角色持有者必须知道和能够做什么（能力），以及他们在角色的特定方面应该如何表现（能力）。这些定义可能是通用的，是在组织或职能范围内为职业或工作类别准备的。然而，特定角色的配置文件应该达成一致，它表达了各个角色持有者应该知道和做什么。
公司核心价值观或要求- 绩效协议还可以指组织在质量、客户服务、团队合作、员工发展等方面的核心价值观，个人在开展工作时应坚持这些价值观。还可以在健康和安全、预算控制、降低成本和安全等领域规定某些一般操作要求。
绩效计划——指定需要采取哪些措施来提高绩效的工作计划。
个人发展计划——指定个人需要在经理的支持下做什么来发展他们的知识和技能。
流程细节- 如何以及何时审查绩效并签订修订后的绩效协议。