组织架构

组织是由个人组成的社会单位，其设计和管理是为了实现集体目标。由于此类组织是开放系统，受其运营环境的影响很大。每个组织都有自己典型的管理结构，定义和管理各个员工之间的关系、他们执行的任务以及所提供的角色、职责和权限来执行不同的任务。

结构良好的组织可以实现有效的协调，因为结构描绘了正式的沟通渠道，并描述了个人的单独行动如何联系在一起。

组织结构定义了角色、权力、权限和责任的分配和管理方式，并描述了信息如何在组织的不同层次结构之间流动。

组织设计的结构在很大程度上取决于其目标以及为实现这些目标而采取的策略。

组织结构图是这种垂直结构的直观表示。因此，组织在创建组织结构时要格外小心，这一点非常重要。该结构应明确确定报告关系和权力流程，因为这将支持良好的沟通，从而实现高效且有效的工作流程。

共同的组织结构

管理层需要认真考虑他们希望如何构建组织。需要考虑的一些关键因素是 -

职能结构是大多数组织中最常见的模型。具有这种结构的组织根据专门的职能领域分为更小的组，例如运营、财务、营销、人力资源、IT 等。

该组织的高层管理团队由多个职能负责人（例如运营副总裁、销售/营销副总裁）组成。沟通一般发生在各职能部门内部，并通过部门负责人跨部门进行沟通。

这种结构提供了更高的运营效率，因为员工根据专业知识和执行的共享职能进行功能分组。它可以提高专业化程度，因为每个专家组都可以独立运作。

尽管具有上述优点，但这种结构仍会出现一些问题。当不同的职能部门变成孤岛时，他们只专注于自己的职责范围，而不支持其他职能部门。此外，专业知识仅限于单一职能领域，学习和成长的范围有限。

这是另一种常用的结构，其中组织按特定产品类型进行组织。每个产品类别都被视为一个单独的部门，并属于主管的报告结构，该主管负责监督与该特定产品线相关的所有事项。例如，在零售业务中，结构将根据产品线进行分组。

按产品类别构建的组织通过创建与组织内其他产品线完全独立的流程来促进自治。它促进了对特定产品领域的理解深度并促进了创新。它使重点明确，并对计划结果负责。

与每个模型一样，该模型也有一些缺点，例如需要专门从事特定产品的强大技能。它可能导致功能重复和潜在的失控；每个产品组本身就成为一个异构单元。

覆盖多个地理区域的组织根据其运营所在的地理区域来构建公司。这种情况通常出现在超出城市或州限制且可能拥有遍布全国或世界各地的客户的组织中。

它将来自不同职能专业的员工聚集在一起，并允许地域划分。该组织能够更快速、更高效地响应市场需求，并专注于每个业务部门的目标，从而提高业绩。

尽管这种结构提高了每个业务部门的效率，但却降低了组织的整体效率，因为地理划分会重复活动和基础设施。该模型的另一个主要挑战是，它往往是资源密集型的，因为它是分散的，并且还会导致流程和工作的重复。

组织矩阵结构来管理多个维度。它提供水平和垂直的报告级别，并使用跨职能团队来贡献职能专业知识。因此，员工可能属于特定的职能组，但可能为支持另一个计划的团队做出贡献。

这种类型的结构将跨部门的员工和经理聚集在一起，努力实现共同的组织目标。由于各部门紧密合作并频繁沟通以解决问题，因此可以实现高效的信息交换和流动。

这种结构提高了员工的积极性，并鼓励民主的管理风格，在管理者做出决策之前征求团队成员的意见。

然而，矩阵结构往往会增加组织内部的复杂性。由于报告不限于单一主管，员工往往会混淆他们的直接主管是谁以及遵循谁的指示。这种双重权力和沟通导致了员工和管理者之间的沟通鸿沟和分裂。