管理原则 - 快速指南

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管理原则 - 概述

在当今动荡的经济中，每个组织都需要强大的管理者来领导其员工实现业务目标。经理的主要挑战是创造性地解决问题并有效地进行计划。因此，管理者在组织的各个级别中扮演着许多角色并承担着不同的责任。

管理作为一种实践在工业革命期间开始具体化，大公司在 19 世纪末开始出现，并在 20 世纪初发展壮大。管理被认为是所有人类活动中最重要的。它可以被称为有意识地、持续地塑造组织的实践。

什么是管理？

管理是一种普遍现象。每个个人或实体都需要设定目标、制定计划、处理人员、协调和控制活动、实现目标并评估针对组织目标的绩效。这些活动涉及对环境变量或资源的利用——人力、货币、物质和信息。

人力资源是指管理人才、劳动力（管理人才、劳动力及其提供的服务）、货币资源（组织用于为其当前和长期运营提供资金的货币投资）、物质资源（原材料、物质和生产）设施和设备）和信息资源（数据和其他信息）。

管理本质上是将组织内的这些资源聚集在一起以实现组织的目标。

管理定义

不同的作者/权威机构以不同的方式对管理进行了定义。以下是一些经常引用的定义 -

管理大师彼得·德鲁克说，管理的基本任务包括营销和创新。他认为，管理是一个多用途的机构，管理企业、管理管理者、管理工人和工作。

哈罗德·孔茨 (Harold Koontz) 将管理定义为通过正式组织的群体并与人们一起完成任务的艺术。

所有这些定义都强调通过部署管理流程（规划、组织、指导等）以最佳利用组织资源来实现组织目标。管理使人类的努力更加富有成果，从而实现增强和发展。

管理是规划、组织、领导和控制组织的人力、财力、物力和信息资源，以高效、有效的方式实现组织目标的过程。

管理原则是管理者实际管理的手段，即通过他人（个人、团体或组织）完成工作。

管理原则的正式定义是计划、组织和控制[人]、材料、机器、方法、资金和市场等基本要素的运作，提供方向和协调，领导人类努力的活动，从而达到企业所追求的目标。

管理是一门艺术还是一门科学？

与法律、医学或工程学等任何其他学科一样，管理是一门艺术——至少大多数人是这么认为的。管理理念需要艺术地对待和实践才能取得成功。众所周知，管理是根据实际情况艺术地做事。

如果我们仔细观察的话，管理在实践中绝对是一门艺术，但其底层的应用、方法和原则却是一门科学。也有人认为，管理是一门努力成为一门科学的艺术。

管理作为一门艺术

管理者个人的聪明才智和想象力使管理成为一门艺术。经理的这种创造力丰富了他的绩效技巧。事实上，管理的艺术涉及从混乱的部分创建有序整体的愿景的概念以及这一愿景的沟通和实现。管理可以称为艺术的艺术，因为它组织和使用人才，这是一切艺术活动的基础。

管理作为一门科学

管理是参照管理普遍真理的实践和认识而积累和建立起来的系统化知识体系。确实，管理背后的科学并不像处理非人类实体的物理科学（例如化学或生物学）那么准确或全面。

人的角度的介入使得管理不仅变得复杂，而且作为纯科学也存在争议。尽管如此，对管理方法论中科学要素的研究肯定可以改善管理实践。

管理作为一门科学和艺术

科学敦促我们观察和实验一种现象，而艺术则教导我们将人类技能和想象力应用于该现象。为了获得成功，每位经理都需要有效且高效地做事。这需要科学与艺术的独特结合。可以说，管理艺术始于管理科学的止点。由于管理科学并不完善，管理者必须求助于艺术管理能力才能令人满意地完成工作。

管理原则 - 管理者的角色

每个组织都有“经理”，他们被赋予指导和指导组织实现其目标的责任。

管理者有效且高效地管理和协调资源，将他们的精力用于成功实现组织的目标。组织的所有活动都需要管理者。他们的专业知识对于整个组织的各个部门都至关重要。

管理者的角色

管理者是组织成长和扩张的主要力量。较大的组织由于其规模、流程、人员和业务性质而特别复杂。然而，组织需要成为一个有凝聚力的整体，涵盖每位员工及其才能，引导他们实现既定的业务目标。这是一项极具挑战性的工作，需要具备不断发展的人员管理和沟通技能的高效管理者。

最高管理层

高层管理人员指导组织实现其目标，并在创建组织的愿景和使命方面发挥重要作用。他们是组织的战略智库。

高级管理人员

总经理负责公司的各个方面。他负责管理公司的损益表。总经理通常向公司董事会或高层管理人员汇报，并接受他们的指示来指导业务。

职能经理负责公司或组织内的单个组织单位或部门。他又得到其所在单位/部门内的主管或经理组的协助。他负责该部门的盈利能力和成功。

直线经理和员工经理

直线经理直接负责管理单个员工或一组员工。他们还直接对公司的服务或产品线负责。例如，丰田的一名生产线经理负责卡罗拉产品线的制造、库存、营销和盈利能力。

员工经理经常监督组织中的其他员工或下属，通常领导收入消耗或支持部门，为直线经理提供信息和建议。

项目经理

每个组织在其生命周期中都有多个同时运行的项目。项目经理主要负责领导项目从启动到完成。他计划并组织完成该项目所需的资源。他还将定义项目目标和目的，并决定如何以及以什么时间间隔完成项目可交付成果。

管理层和管理者角色的变化

每个组织都具有与人际关系相关的三个主要人际关系角色。扮演傀儡角色的经理在所有正式事务上代表组织。高层管理者在法律上和社会上向与组织互动的外部世界代表公司。

在监督角色中，经理代表他的团队向上级管理层汇报。他充当高层管理人员和团队之间的联络人。他还与组织外部的同事保持联系。

明茨伯格的十个角色

一位伟大的管理学家亨利·明茨伯格教授在对管理者进行了几周的研究后得出的结论是，为了满足履行职能的许多要求，管理者承担了多重角色。

他提出角色是一组有组织的Behave。他确定了所有经理的工作中共有的以下十个角色。这些角色已分为三组，如下图所示。

人际角色

• 傀儡- 具有社会、礼仪和法律责任。

• 领导者- 提供领导和方向。

• 联络- 与内部和外部联系人进行网络和沟通。

信息作用

• 监控- 寻找与您的组织和行业相关的信息，并监控内部团队的生产力和福祉。

• 传播者- 在内部传达潜在有用的信息。

• 发言人- 代表组织并发言，并向组织外部的人员传递有关组织及其目标的信息。

决策角色

• 企业家- 创建并控制组织内的变革 - 解决问题，产生新想法并实施它们。

• 干扰处理程序- 解决和管理意外的障碍。

• 资源分配器- 分配资金、分配人员和其他组织资源。

• 谈判者- 参与团队、部门或组织内的直接重要谈判。

管理技能

被称为现代管理之父的著名管理理论家亨利·法约尔提出了三种基本的管理技能——技术技能、人文技能和概念技能。

技术能力

• 用于执行特定任务的知识和技能。会计师、工程师、外科医生都拥有各自职业所需的专业技术技能。管理者，尤其是中低层管理者，需要技术技能来有效执行任务。

• 技术技能对于一线管理者尤其重要，他们花费大量时间培训下属并监督他们的工作相关问题。

人类技能

• 能够以个人或团体的形式与他人合作、理解和激励他人。根据管理理论家明茨伯格的说法，高层（和中层）管理者的时间花在：59% 的时间花在会议上，6% 的时间花在电话上，3% 的时间花在旅行上。

• 能够与他人合作并获得工作组中人员的合作。例如，知道该做什么，能够向他人传达想法和信念，并了解其他人试图向经理传达的想法。

概念技能

• 能够将企业视为一个整体，设想特定情况或环境中涉及的所有职能，了解其各个部分如何相互依赖，并预测其任何部分的变化将如何影响整体。

• 创造力、广泛的知识和构思抽象想法的能力。例如，一家电信公司的总经理认识到为其客户提供更好服务的重要性，这最终有助于吸引大量客户并意外增加其用户群和利润。

其他管理技能

除了上述技能之外，管理者还应该具备两项技能，即诊断技能和分析技能。

诊断技能- 通过研究其症状来诊断组织中的问题。例如，某个特定部门可能会面临高流动率。在诊断技能的帮助下，经理可能会发现该部门的主管在与员工打交道时的人际交往能力很差。这个问题可以通过调动或培训主管来解决。

分析技能- 能够识别特定情况下的重要或基本要素，评估它们的相互依赖性，并决定哪些要素应该受到最多关注。这项技能使管理者能够确定可能的策略并选择最适合具体情况的策略。

例如，当向现有产品线添加新产品时，经理可以分析这样做的优势和风险，并向董事会提出建议，由董事会做出最终决定。

诊断技能使管理者能够了解情况，而分析技能有助于确定在特定情况下该做什么。

POLC 框架

当今组织和管理者面临的主要挑战是创造性地解决业务问题。管理原则是管理者用来应对业务挑战的指南。

管理原则被分为计划、组织、领导和控制四大职能，俗称 POLC 框架。

POLC 框架

规划

规划是管理的首要也是最重要的职能，涉及设定目标并确定实现这些目标的行动方案。规划者本质上是最了解组织面临的环境条件并能够有效分析和预测未来条件的管理者。它还要求管理者应该是好的决策者。

规划涉及选择使命和目标以及实现它们的行动，它需要决策，即从备选方案中选择未来的行动方案。

规划意味着确定组织在未来某个时间的定位和情况，并决定如何最好地实现这种情况。它通过指导未来的活动来帮助保持管理有效性。

规划作为一个过程通常涉及以下步骤 -

• 选择组织的目标。
• 为组织的每个子单位建立目标。
• 制定系统地实现目标的计划。

规划类型

• 战略规划涉及分析竞争机会和威胁，以及组织的优势和劣势。它还涉及确定如何定位组织以在其环境中有效竞争。

• 战术规划正在为更大的战略计划制定蓝图。这些计划通常是短期的，由中层管理人员执行。

• 运营规划通常涵盖整个组织的目的和目标，并将实现战略计划的方式和行动步骤付诸实践。它们的期限非常短，通常不到一年。

组织

一旦经理制定了工作计划，管理周期的下一阶段就是组织执行该计划所需的人员和其他资源。组织还应考虑可用的资源和物质设施，以便以最小的支出获得最大的回报。

组织可以指在组织成员之间安排和分配计划的工作、权力和资源，以便他们实现组织目标的过程。

组织涉及以下步骤 -

• 创建组织结构- 创建组织框架，在该框架内协调分配人力资源以确保目标的实现。这种结构通常用组织图来表示，组织图是组织内指挥链的图形表示。

• 制定组织设计决策- 做出有关组织结构的决策。

• 制定工作设计决策- 定义各个工作的角色和职责以及履行职责的过程。

在特定工作层面进行组织涉及如何最好地设计各个工作，以便最有效地利用人力资源。传统上，工作设计基于分工和专业化的原则，假设工作内容越窄，执行工作的个人就越熟练。

领导

随着组织的发展，组织会发展出复杂的结构，对协调和控制的需求也越来越大。为了应对和管理此类情况，领导力必须影响人们为实现共同目标而合作，并创造集体应对的局面。

领导需要指导、影响和激励员工执行基本任务。它还涉及激励他人的社会和非正式影响力来源。有效的管理者通过激励来引导下属逐步实现组织目标。

Behave科学中的人格研究和工作态度研究为协调和控制的必要性提供了重要的见解。因此，领导力必须在个人努力之间创造和谐，共同努力实现组织目标。

控制

各级管理者都在一定程度上承担着控制的管理职能。两种传统的控制技术是预算和绩效审计。审核涉及对组织的记录和支持文件进行实际检查和验证。预算审计提供有关组织在财务规划和控制所遵循的程序方面的信息，而绩效审计可能会尝试确定报告的数字是否反映了实际绩效。

控制涉及根据目标和计划衡量绩效，并帮助纠正与标准的偏差。事实上，控制通过确保绩效不偏离标准来促进计划的完成。

控制不仅限于组织的财务状况，还涵盖运营、遵守公司政策和其他监管政策等领域，包括组织内的许多其他活动。

因此，管理职能最有效地涵盖了经理的广泛职责和责任。尽管多年来企业面临的性质和复杂性发生了巨大变化，但管理职能保持不变。

古典思想流派

当男性认识到通过团队合作实现共同目标的理念时，管理作为一种实践就得到了普及。但对管理作为一个系统知识领域的研究始于工业革命的到来，工业革命开创了管理学严肃思考和理论化的新时代。

首先，不存在单一的普遍接受的管理理论。哈罗德·孔茨说，各种各样的管理理论甚至看起来就像一片丛林。然而，为了帮助正确看待不同的理论，我们将讨论它们代表不同的思想流派。

古典管理思想流派

科学管理与FW泰勒

根据早期的定义，科学管理是指按照通过系统观察、实验或推理获得的事实或真理所建立的标准来开展业务或事务的管理。这一学派的倡导者试图主要通过管理车间员工的工作来提高劳动效率。

被公认为科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，组织应该研究任务并制定精确的程序。丰富的经历使他有充分的机会对工人的问题和态度有第一手的了解和洞察，并探索提高工作场所管理质量的巨大可能性。

泰勒的理论基于第一手经验，重点关注如何通过塑造员工的思想和科学管理来提高员工的效率。

泰勒的合伙人亨利·格纳特 (Henry Gnatt ) 开发了格纳特图表 (Gnatt Chart)，这是一种条形图，用于衡量计划和已完成的工作以及每个生产阶段的工作。这种可视化显示图表自 1910 年开发以来一直是广泛使用的控制和规划工具。以下是 Gnatt 图的示例。

弗兰克·吉尔布雷斯 (Frank Gilbreth)和他的妻子莉莲·莫勒·吉尔布雷斯 (Lillian Moller Gilbreth)在泰勒的时间研究的基础上进一步即兴发挥，通过拍摄每个工人的个人动作来设计运动研究。他们仔细分析了这些动议并消除了不必要的动议。这些运动研究之前要对每项任务进行计时，因此这些研究被称为时间和运动研究。

Gilbreth 夫妇将时间和动作研究应用于砌砖，为工人设计了一种砌砖方法，消除了浪费的动作，并将他们的生产率从每天 1,000 块砖提高到每天 2,700 块砖。

科学管理的基本原则

• 制定完成每项工作的新标准方法。

• 选择培训和发展员工，而不是让他们自我培训和选择自己的任务。

• 发展工人和管理层之间的合作。

• 根据最适合完成该工作的小组进行工作分工。

亨利·法约尔的普遍过程理论

亨利·法约尔的理论是最古老和最受欢迎的方法之一，它认为所有组织的管理——无论是公共的还是私人的，大的还是小的——都需要相同的理性流程或职能。

这种思想流派基于两个假设 -

• 尽管组织的目标可能不同（例如商业、政府、教育或宗教），但所有机构都有一个相同的核心管理流程。

• 因此，成功的管理者可以在不同目的的组织之间互换。通用管理流程可以简化为一组独立的功能和相关原则。

法约尔提出了十四条普遍的管理原则，旨在向管理者展示如何履行其职能职责。

Behave和人际关系方法

泰勒和法约尔分别倡导的对科学管理方法和行政管理方法的批评催生了Behave管理方法。对他们的主要批评之一是他们在管理交往中对企业人性化的漠视和忽视。

许多社会学家和心理学家，如亚伯拉罕·马斯洛、雨果·明斯特伯格、伦西斯·李克特、道格拉斯·麦格雷戈、弗雷德里克·赫茨伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，是这一学派的主要贡献者，一些作家将这一学派进一步细分为人类学派。关系方法和人类Behave方法。

埃尔顿·梅奥和霍桑研究

埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）被认为是该学派的先驱。对这一学派最重要的贡献是埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）及其同事在 1927 年至 1932 年间通过西部电力公司霍桑工厂做出的。

以下是梅奥和他的同事在霍桑研究中的发现 -

• 工作场所中的人文/社会因素和生产力的提高既是管理要求和物理因素的结果，也是群体动力的结果。

• 社会因素可能与经济动机一样，是工人生产力的重要决定因素。

• 了解人类Behave，特别是群体Behave的管理人员可以通过激励、咨询、领导和沟通等人际关系技能为企业服务——这被称为霍桑效应。

• 员工或工人是社会人，因此将他们融入社会系统，从而在组织中形成完整的社会技术系统非常重要。

批评

以下是对霍桑研究的批评 -

• 不合理地高度重视社会或人的方面而不是组织的需要。

• 这种方法通过让员工感到满意和快乐、操纵他们的情绪来促进对员工的剥削，这实际上有助于提高生产力的管理目标。

现代思想流派

该学派主要关注工人和组织各因素的发展。它从各个方面分析了工人和管理人员的相互关系。

系统方法和权变方法是该学派的两种方法。

切斯特·巴纳德和社会系统理论

切斯特·巴纳德 (Chester I. Barnard) 对这所学校做出了最重要的贡献之一。他于1938年出版的经典著作《行政人员的职能》被一些管理学者认为是整个管理领域最有影响力的著作之一。与法约尔一样，巴纳德的管理理论和方法也是建立在他作为高层管理人员的第一手经验的基础上的。

系统方法的基础知识 -

• 所有组织都是一个合作系统。

• 作为合作系统，组织是复杂的物理、生物、个人和社会组成部分的组合，由于两个或更多人为了至少一个确定的目的而进行合作，这些组成部分处于特定的系统关系中。

• 员工的角色及其合作是实现组织目标的战略因素。

批评

以下是该理论受到的批评。

• 长于知识吸引力和朗朗上口的术语，短于可验证的事实和实用建议。

• 本质上很复杂，尤其是在研究大型复杂组织时。

然而，我们可以得出结论，系统方法是一种指导性方法和思维方式，而不是解释管理现代组织的复杂性的系统解决方案模型。

应急方法和最近的贡献

应急管理理论是从管理组织的系统方法演变而来的。根据应急方法，管理是视情况而定的；因此，不存在单一的最佳管理方法，因为管理者面临的情况总是在变化。

然而，情况往往相似到可以通过识别情况中的相关偶然变量然后对其进行评估来有效应用某些管理原则的程度。

彼得·F·德鲁克、W·爱德华兹·戴明、劳伦斯·彼得、威廉·大内、托马斯·彼得斯、罗伯特·沃特曼和南希·奥斯汀是近代管理思想最重要的贡献者。这可能是最好的方法，因为它鼓励管理层寻找正确的情境因素，以有效地应用适当的管理原则。

根据 Tom Peters 和 Robert Waterman 对美国六大行业 43 家最成功公司的研究，优秀的组织体现了以下 9 条管理原则：

• 管理歧义和悖论- 管理者牢记两种相反想法并同时能够有效运作的能力。

• 行动偏见——一种对昏昏欲睡和惰性不耐烦的文化，否则会使组织反应迟钝。

• 贴近客户- 贴近客户以了解和预测客户的需求和愿望。

• 自主和创业精神-促进创新并培养客户和产品冠军的行动。

• 以人为本——将普通员工视为质量的源泉。

• 实践、价值驱动——指导日常实践并体现管理层承诺的管理理念。

• 坚持做事——专注于你擅长的领域和你最了解的业务。

• 形式简单，员工精干——最好的公司总部员工数量非常少，而且精干。

• 同时松紧属性- 车间活动的自主性和集中的价值。

品质管理学院

质量管理学院（也称为全面质量管理，TQM）是一种用于领导和运营组织的较新且全面的模型。主要重点是通过以客户为中心，同时满足所有利益相关者的需求，不断提高绩效。换句话说，这个概念的重点是管理整个组织，为客户提供高质量的产品。

质量管理学院在其理论中考虑以下内容 -

• 公司产出的质量- 专注于提供满足客户需求的商品和服务，这被认为是组织生存和发展的关键。

• 组织结构- 每个组织都是由客户和供应商的复杂系统组成，每个人都需要同时充当供应商和客户。

• 团体动力- 组织应营造团体工作的环境。管理层应认识到并培养这些群体的和谐与效率，这是规划和解决问题的催化剂。

• 持续改进- 不断审查公司的政策和流程。这将导致专业化并最终获得更好的结果

• 透明度和信任- 与各级员工建立联系，创造信任和稳定的文化。

改善方法

Kaizen 意味着每个人都参与改进。Kaizen（发音为 ky-zen）基于日本渐进式变革和改进的管理理念。

持续改进的理念表明，管理者、团队和个人可以从他们的成就和错误中学习。这是一种长期的工作方法，系统地寻求在流程中实现小的、渐进的改变，以提高效率和质量。

虽然大多数变革可能很小，但最大的影响可能是由高级管理层领导的转型项目或跨职能团队领导的改善或变革（如 Kaizen 活动）。

改善流程

以下是 Kaizen 流程涉及的步骤。

• 识别改进机会
• 测试新方法
• 记录结果
• 建议改变

再造方法

再造方法有时称为业务流程再造（BPR），涉及对关键业务流程的彻底重新思考和转型，从而实现强大的横向协调和更大的灵活性来应对环境的变化。再造方法的重点是感知变革的必要性、预测变革并在变革发生时做出有效反应。

流程再造

以下是再造过程中涉及的步骤。

• 制定业务愿景和流程目标
• 识别业务流程
• 范围和衡量现有流程
• 设计和构建新的流程原型
• 实施和管理变更

管理的未来

现代管理方法尊重古典、人力资源和定量管理方法。然而，成功的管理者认识到，尽管每种理论流派在应用上都有局限性，但每种方法也提供了宝贵的见解，可以扩大管理者在解决问题和实现组织目标方面的选择。成功的管理者致力于扩展这些方法，以满足动态环境的需求。

正如组织的发展和壮大一样，员工的需求也会随着时间的推移而变化。人们拥有一系列可以开发的才能和能力。为了优化结果，组织和管理者应该以各种管理策略和工作机会来应对个人。

随着 21 世纪的进步，需要考虑的重要方面包括：

• 组织不仅需要致力于满足客户需求，还需要通过质量管理和持续改进运营来超越客户期望。

• 重新发明流程改进的新方法，并不断从其他组织和环境的实践中学习新的方法和最佳实践。

• 组织必须对其最重要的资产——人力资本进行再投资。他们需要致力于通过降低流失率来有效和积极地利用人力资源。

• 管理者必须出色地履行领导职责，以扮演许多不同的角色。

管理原则-环境

在本章中，我们将讨论管理环境以及影响环境的因素。

组织、行政和管理这三个术语经常互换使用。有时它们被用来表示同一件事。

组织是 -

• 对企业要素的综合收集、保存和协调。

• 它将企业的各种资源汇聚成一个和谐的整体。

• 它保证利用资源来实现其目标。

管理是 -

• 有效组织或利用组织资源来实现目标。

• 它确定了确保企业不同部门和分支机构有效开展活动的原则。

• 行政管理高于管理，对组织的财务和许可进行控制。

管理是 -

• 在行政部门建立的框架范围内做出决策的执行职能。

• 管理层由一群管理人员组成，他们利用自己的专业技能来实现组织的目标。

• 企业/机构的成功取决于管理层如何有效地执行政府制定的计划和政策。

管理与行政的相互关系

管理是将行政部门决定的政策和计划付诸实践的Behave或职能。没有管理层的合作，管理就不可能成功。因此，每位经理的工作就是赢得所有下属的合作，以便他们为行政部门设定的企业目标而努力。

行政人员主要存在于政府、军队、宗教和教育组织中。另一方面，管理是由商业企业使用的。经理的角色是监控和塑造环境、预测变化并对变化做出快速反应。

管理原则-影响因素

影响组织或管理的因素有很多。管理者可以通过跨边界来监控这些因素/环境——这是一个收集可能影响组织未来的发展信息的过程。

以下类型的因素/环境影响管理 -

• 微观经济因素
• 宏观经济因素

为了有效地领导一个组织，每个组织都必须知道它的位置，它的外部和内部影响是什么。

宏观（外部环境）

间接影响组织及其运行和工作状况的因素称为外部环境或宏观环境。这些外部因素是组织无法控制的。

以下是一些宏观环境因素-

微观（内部环境）

这些是组织内可以控制并影响组织运营的直接区域的因素。

虽然不是所有因素都能得到有效控制，但相对于宏观环境因素，本案是可以进行看得见的控制的。

以下是一些微观环境因素-

管理原则 - 组织

组织内的管理环境由现有员工、管理层等元素组成，尤其是定义员工Behave的企业文化。虽然有些因素会影响整个组织，但其他因素只会影响管理者。

经理的哲学或领导风格直接影响员工。传统的管理者向员工发出明确的指示，而进步的管理者则授权员工自己做出大部分决定。理念和/或领导风格的变化在经理的控制之下。让我们看一下管理环境的一些重要组成部分。

使命与愿景

使命和愿景都是组织目标的基础。这些是以书面形式传达的组织目标。使命和愿景是组织的声明，阐明组织的目标、目的、价值和未来。一家咨询公司的一项热门研究报告称，接受调查的《财富500 强》公司中 90% 都提出了某种形式的使命和愿景。

使命宣言定义了公司的目标、道德、文化和决策规范。它们通常比愿景陈述更长。有时，使命宣言还包括公司价值观的总结。价值观是个人或团体的信念，在这种情况下是组织，他们在其中投入了情感。

公司政策

公司政策是指导如何解决某些组织情况的正式指南和程序。公司制定政策为员工提供指导，以便他们根据组织内经常发生的某些情况采取行动。公司政策是组织个性的体现，应与其使命宣言相一致。

组织文化

组织文化是一个组织代表其个性的信念和价值观。正如每个人都有独特的个性一样，每个组织也有独特的个性。一个组织的文化将其区别于其他组织并塑造其成员的Behave。

价值观

价值观是定义员工在组织中取得成功的基本信念。英雄是反映组织形象、态度或价值观并为其他员工树立榜样的模范人物。英雄有时是组织的创始人（想想微软的比尔·盖茨）。

仪式和礼仪

仪式和仪式是公司用来表彰高绩效员工的例行公事或仪式。颁奖晚宴、公司聚会和季度会议可以表彰杰出员工的出色服务。获奖者旨在在今年余下的时间里成为公司所有员工的榜样并激励他们。

资源

资源是组织可以支配的人员、信息、设施、基础设施、机械、设备、物资和财务。人是组织最重要的资源。信息、设施、机械设备、材料、供应品和财务是支持性的非人力资源，可以补充员工完成组织使命宣言的过程。资源的可用性以及管理者评价人力和非人力资源的方式会影响组织的环境。

管理原则 - 领导风格

管理哲学是管理者关于人和工作的一套个人信念和价值观。这是经理可以控制的事情。著名社会心理学家和管理研究员道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）强调，管理者的哲学创造了一种自我实现的预言。X理论经理几乎将员工视为需要不断指导的孩子，而Y理论经理则将员工视为有能力参与与工作相关决策的有能力的成年人。

这些管理理念随后会对员工Behave产生影响，导致自我实现的预言。因此，组织理念和管理理念需要协调一致。

领导力的多个方面

• 高层管理人员的性格及其理念对权力下放的程度具有重要影响。

• 有时，高层管理人员是独裁者，不允许任何干涉，他们所掌握的权威和信息。相反，一些管理者发现权力下放是大型企业成功运作的一种手段。

• 参与问题解决或决策过程的同事数量反映了经理的领导风格。

• 赋权意味着与员工分享信息、奖励和权力，使他们成为组织成果的平等贡献者。

• 一支被授权和良好指导的员工队伍可以提高生产力和质量、降低成本、更多创新、改善客户服务以及组织员工更大的承诺。

每个企业都必须经历确定其个人管理理念的过程，并不断对其进行审查和评估，以查看其是否与其更大的目标相一致。

领导风格

领导力可以表述为影响他人的能力。我们还可以将领导力定义为指导和影响人们的过程，使他们愿意并热情地努力实现团体目标。

理想情况下，不仅应该鼓励人们培养工作意愿，而且还应该鼓励他们充满信心和热情地工作。领导者通过发挥团队最大能力来帮助团队实现目标。

管理理论家拉尔夫·斯托格迪尔 (Ralph Stogdill) 在对领导力理论和研究进行调查的过程中，遇到了无数领导力的定义。

领导力的品质/要素

每一组表现令人满意的人中，都有比他们中任何人都更擅长领导艺术的人。技能是至少四种主要成分的组合 -

• 以负责任的方式有效使用权力的能力。

• 能够理解人类在不同时间和不SymPy况下有不同的动力。

• 激发灵感的能力。

• 能够以营造有利于回应和激发动力的氛围的方式行事。

领导风格/类型可分为以下几类 -

基于权力运用的领导风格

传统的领导力分类方法是基于领导者对权力的使用。这些被分类为 -

领导连续体

由罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·H·施密特提出，根据领导力连续体，领导风格取决于三种力量：经理、员工和情况。

因此，这种方法不是建议在民主或专制两种领导风格之间进行选择，而是提供了一系列风格，描述了不同领导风格对不同突发事件（情况）的适应，从高度以下属为中心的领导风格到高度以下属为中心的领导风格。这是高度以老板为中心的。

领导连续体的特点

• 在管理者采用领导风格之前，必须考虑下属个人的特征。

• 当员工认同组织的目标、知识渊博、经验丰富并且希望承担决策责任时，经理可以以员工为中心，并给予他们更大的自由。

• 如果不具备这些条件，管理者可能需要首先采取更加专制的风格。随着员工的自信、绩效和承诺的成熟，管理者可以调整他们的领导风格。

管理网格中的领导风格

这种方法由 Robert Blake 和 Jane Mouton 开发，如下网格所示，有两个维度 -

• 对人的关心包括提供良好的工作条件、基于信任而不是对生产的关心等责任。

• 对生产的关注包括主管对各种事物的态度，例如员工服务质量、工作效率、产出数量和质量等。

二维管理网格根据任务导向型和员工导向型（每种风格都表示为 1 到 9 的连续体）相互作用的各种方式来识别一系列管理Behave。

• 管理风格 1,1 -

  • 管理落后，对人、对生产的关注度低。

  • 这被称为自由放任管理，因为领导者不发挥领导作用。

  • 也称为授权领导是一种领导风格，其中领导者不干涉并允许团队成员做出决定。

• 管理风格 1,9 −

  • 乡村俱乐部管理层对员工的关注度较高，但对生产的关注度较低。

  • 这些领导者主要使用奖励权力来维持纪律并鼓励团队实现其目标。

• 管理风格 5,5 −

  • 中庸之道的管理方式，对生产和人员的关心程度中等。

  • 使用这种风格的领导者满足于平均绩效，并且常常认为这是任何人都可以期望的。

• 管理风格 9,1 -

  • 专制管理，高度关注生产，但不太关注员工施加的纪律压力。

  • 这种方法可能会导致产量高但人们的满意度低。

• 管理风格 9,9 −

  • 民主管理，高度关注生产、员工士气和满意度。

  • 领导者对员工的需求和感受的高度关注会对生产力产生积极影响。

该理论得出的结论是，9,9 风格是最有效的管理风格，因为这种领导方法在几乎所有情况下都会提高绩效、降低流动率和缺勤率以及提高员工满意度。

管理系统

密歇根大学的伦西斯·李克特教授对管理者和领导者的模式和风格进行了三十年的研究。他提出了四种管理风格，如下：

• 剥削性权威管理 -

  • 管理者高度专制，对下属缺乏信任。

  • 主要驱动力是通过恐惧和惩罚来激励人们。

  • 管理者进行向下沟通并将决策限制在高层。

• 仁慈的权威管理 -

  • 管理者对下属有居高临下的信心和信任（主仆关系）。

  • 管理层使用奖励，向上的沟通受到审查或限制。

  • 下属不愿意与上级讨论有关工作的事情。团队合作或沟通很少，激励基于奖励制度。

• 咨询管理 -

  • 管理者对下属有实质性但不完全的信心和信任。

  • 使用奖励来激励，偶尔进行惩罚和一些参与，通常尝试利用下属的想法和意见。

  • 通信流量有上行和下行两种。

  • 广泛的政策和一般决策由最高层制定，同时允许较低级别制定具体决策并以其他方式协商采取行动。

• 参与式管理 -

  • 管理者对下属有信任和信心。

  • 责任在组织层次结构中广泛分布。

  • 上级和下属之间会进行一些与工作相关的问题的讨论。

李克特得出的结论是，将参与式管理方法应用于运营的管理者作为领导者取得了最大的成功。

使命、愿景和价值观

每个组织要取得成功，都需要以明确的战略为指导。愿景、使命和价值观构成了构建组织战略基础的基础。他们指导和指导管理组织活动的宗旨、原则和价值观，并在内部和外部传达组织的这一宗旨。

成功的组织确保其目标始终与其愿景、使命和价值观相一致，并将其视为所有战略规划和决策的基础。

通过制定清晰且有意义的使命和愿景声明，组织可以有力地传达其意图并激励组织内部和外部的人员，以确保他们理解组织的目标，并将他们的期望和目标与共同的目的感结合起来。

使命、愿景和价值观的重要性

愿景和使命宣言通过以下方式在战略制定中发挥重要作用：

• 提供创建和权衡各种战略计划和替代方案的方法。
• 奠定组织身份的基础并定义其存在的目的。
• 提供对其业务方向的了解。

通过识别和理解价值观、使命和愿景如何相互作用，组织可以制定精心设计且成功的战略计划，从而获得竞争优势。

组织使命是一个声明，指定其想要从事的业务类型。它根据组织的内外部环境、能力和顾客性质提出管理愿景。

因此，使命宣言-

• 传达组织存在的理由。
• 揭示了一个公司的