战略管理 - 竞争对手的举动

除了选择运营策略外，组织还需要决定如何应对竞争对手的举动。弄清楚对竞争对手的举动的反应（如果有的话）是公司需要考虑的最具挑战性的决策之一。

决定对竞争性举措的反应的三个因素是：意识、动机和能力。这三个因素结合起来决定了竞争对手之间存在的竞争紧张程度。

一系列举措和反举措的结果可能难以预测，重要的是，误判可能会付出高昂的代价。

反应迅速

公司可能需要在许多情况下迅速做出反应，例如面对面的广告活动、降价以及试图抓住关键客户。快速反应很重要。较长的响应延迟通常为攻击者提供了优势。

例如，百事可乐公司等了 15 个月才复制可口可乐于 2002 年 5 月推出的香草可乐。与此同时，香草可乐获得了巨大的市场利基；到 2003 年 8 月，29% 的美国家庭购买了这种饮料。

通用电气首席执行官杰克·韦尔奇在自传中指出，在大多数竞争中取得成功“与其说是宏大的预测的结果，不如说是能够对发生的实际变化做出快速反应的结果。这就是为什么战略必须是动态的和前瞻性的。”

多点竞争使得决定是否对对手的动作做出反应变得困难。一家公司可能在多个市场面临同一竞争对手。在多点竞争的情况下，公司必须了解一个市场的竞争举措可能会影响其他市场。

相互包容，才能使多点竞争取得成功。当每个竞争对手都认识到对方可以在多个市场进行报复时，就会出现相互宽容。

例如，卷烟制造商雷诺兹 (RJR) 和菲利普莫里斯在许多市场都有业务往来。20世纪90年代初，RJR开始在美国使用低价卷烟品牌。后来，菲利普·莫里斯开始在东欧建立市场份额，而 RJR 已在东欧建立了强大的地位。

针对颠覆性创新，主要有以下三种应对措施。

首先，高管们可能认为创新不会取代现有产品。因此，他们可能会选择专注于传统模式而忽视颠覆。Barnes & Noble 等传统书店一开始并不认为亚马逊上的图书销售具有竞争力。

其次，组织可以通过攻击不同的平台来应对挑战。例如，苹果公司通过在其产品中引入强大功能和多功能性来应对戴尔和 Gateway 直接销售廉价电脑的情况。

第三，可能的反应是匹配竞争对手的举动。美林公司通过组建自己的基于互联网的部门来应对在线交易的引入。

当竞争对手通过降低商品或服务的价格来吸引客户时，公司的成功可能会受到损害。创建战斗品牌就是可以避免这一问题的举措。战斗品牌是一种低端品牌，试图在不损害公司现有品牌的情况下保护公司的市场份额。

20 世纪 80 年代末，通用汽车 (GM) 面临着小型廉价日本汽车在美国销售的问题。通用汽车希望夺回失去的销量，但又不想因为选择低端汽车而损害雪佛兰、别克和凯迪拉克等现有品牌。通用汽车以新的 Geo 品牌推出小型、廉价的汽车作为回应。