战略管理 - 快速指南

战略管理 - 简介

战略是为在一定时间内实现特定目标或一组目标而制定的行动计划，同时在组织框架中运作。

Rajiv Nag、Donald Hambrick 和 Ming-Jer Chen 认为，“战略管理是建设能力的过程，使公司能够在竞争激烈的市场中运营，为客户、股东和社会创造价值。”

战略管理的过程需要-

具体指出公司的使命、愿景和目标
制定政策和计划以实现既定目标
分配资源以实施这些政策和计划

关注费用和目标

与运营活动相关的计划和政策的平衡记录用于评估企业的整体绩效。从执行层面开始，基本出发点是利益相关者的利益、需求和期望（即金融家、客户、所有者等）

下图是适用于公共部门组织的战略地图示例。它显示了各种目标如何相互联系，并提供了实现这些目标的轨迹。

共同的战略方法

理查德·P·鲁梅尔特

鲁梅尔特对战略的定义包括以下步骤 -

诊断- 需要解决什么问题？公司的愿景、使命和目标如何体现其行动？
指导政策- 根据公司的方法，解决问题的框架是什么？
行动计划- 行动会是什么样子（详细）？如何制定流程以与政策指南保持同步并解决诊断中存在的问题？

迈克尔·波特

1980年，迈克尔·波特提出了制定竞争战略时需要考虑的以下四个关键要素。这些元素是 -

SWOT，尤其是公司的优势和劣势
主要管理人员（即管理层或董事会）的道德点或个人价值观
行业的机遇与威胁
更广泛的社会和利益相关者期望

亨利·明茨伯格

明茨伯格假设了五种基本方法，通常称为 5P，可以帮助制定稳健的业务战略。

战略作为计划- 战略是实现预定目标的有针对性的行动方针；这些都类似于各种战略规划的概念。
战略作为模式- 这里的战略源于过去组织Behave的一致模式。战略是随着时间的推移而实现的，而不是计划或预期的。
战略即定位——这包括根据公司消费者或其他利益相关者的概念框架在市场和行业中定位品牌、产品或公司。
战略即策略——这是一种旨在智胜竞争对手的特定策略和操纵。
战略作为视角- 这种战略基于“业务理论”，或者它可能是组织给定思维或意识形态属性的自然延伸。

战略管理 - 类型

在稳定且可预测的环境中，战略规划可以使组织实现、管理和保持成功。但在现实世界中，只有少数组织及其高管经历了完全稳定和可预测的情况。这就是为什么理解预期策略、紧急策略和已实现策略的概念很重要。同样，深思熟虑的和未实现的策略也很重要。

预期策略

预期战略涉及组织的意图。这是市场中的组织希望执行的策略。因此，预期战略通常在组织的战略计划中详细描述。为新公司制定的战略计划称为商业计划。该计划是一个粗略的策略，旨在使组织保持在正轨上。因此，这是一个有意为之的策略。

联邦快递的预期战略

1965 年，弗雷德里克·史密斯 (Frederick Smith) 是耶鲁大学的一名本科生，他的一项任务是为一家公司准备一份商业计划。他的计划是快递服务。史密斯描述了一种新的递送系统，该系统通过中央枢纽运送包裹，然后将这些包裹运送到目的地，从而变得有效。

史密斯非常喜欢这个想法，因此他创办了联邦快递（FedEx），并遵循他作为项目准备的商业计划。如今，弗雷德里克·史密斯 (Frederick Smith) 拥有超过 20 亿美元的财富，联邦快递 (FedEx) 在《财富》杂志评选的“全球最受尊敬的公司”中排名第八。因此，我们可以说史密斯的预期策略已经取得了比他想象的更有效的效果。

紧急策略

紧急战略是随着时间的推移而出现的战略。它是组织在应对各种意外威胁、机遇和挑战时制定的计划外战略。紧急策略本质上也是动态的。紧急策略可能会导致成功或失败，具体取决于策略的有效性。以下是失败的紧急策略的示例。

联邦快递 ZapMail 紧急策略的失败

20 世纪 80 年代中期，联邦快递偏离了原来的战略，转而专注于包裹投递，并通过一项新兴技术：传真机获利。FedEx 开发了一项名为 ZapMail 的新服务，文件在 FedEx 办事处之间通过传真发送，然后递送到客户的办事处。ZapMail 系统一直受到技术故障的困扰，这只会让客户感到沮丧。ZapMail 不久就停产了，公司损失了数亿美元。

已实现的策略

已实现的战略是真实可行的战略。这是公司实际遵循的战略。已实现的战略通常是组织的预期战略（即公司的计划）、公司的深思熟虑的战略（即组织随着时间的推移继续追求的预期战略的部分）及其紧急战略（即，公司如何应对意外的机遇和挑战）。

然而，在大多数其他情况下，企业最初的预期战略会在发展过程中丢失。原始策略和预期策略中被放弃的部分称为未实现策略。以下是成功的未实现策略的示例。

雅芳未实现战略的成功

大卫·麦康奈尔是一位有抱负且苦苦挣扎的作家，希望出售他的书籍。他决定随书赠送香水。麦康奈尔的书从未尝到过成功的滋味，但他的香水却很受欢迎。加州香水公司诞生，即现在的雅芳公司。对于麦康奈尔来说，成为一名成功作家的未实现策略从未形成，但通过雅芳，一个非常成功的实现策略逐渐形成。

社交网络

Facebook 所有者马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 2003 年提出的最初概念很平庸。他创建了“FaceMash”，可以对年轻女性的吸引力进行投票。后来它成为一个名为 Facebook 的在线社交网络，仅供哈佛学生使用。

它出人意料地流行起来，并被转变为 Facebook，供所有人使用。Facebook强调建立朋友圈与扎克伯格最初的低沉理念不同。事实上，事实证明，扎克伯格的新兴和已实现的策略比预期的策略有效得多。

战略管理 - 流程

战略管理是分析公司高层管理人员代表公司所有者管理的外部环境中包含资源和绩效的主要举措的过程。

下图说明了战略管理流程的五个重要步骤。

战略管理的五个步骤

战略管理是一项非常庞大、复杂且不断发展的工作。因此，将其分为一组坚实的步骤来描述战略管理的过程是很方便的。最常见和使用的战略管理框架包括五个步骤，分为两个一般阶段：制定和实施。

公式

分析- 分析涉及对外部和竞争环境的全面市场、财务和业务研究。该过程包括进行波特五力分析、SWOT、PESTEL 和价值链管理分析，并结合作为战略一部分的每个行业的专业知识。
战略形成- 在分析内部和外部环境后，组织得出基于价值链影响的通用战略（例如，低成本、差异化等）。这样做是为了衍生和最大化核心竞争力和未来竞争优势。
目标设定- 目标设定是战略形成的下一步。由于已制定战略，管理层现在倾向于找出并传达与预测结果、优势和机会相关的公司目标和目标。

执行

结构- 实施阶段具有构建管理和运营流程的基本功能。由于战略已经到位，企业现在希望巩固组织结构和领导模式（如果需要，可以进行许多更改）。
反馈- 反馈是战略管理过程的最后阶段。在战略的最后阶段，将收集并分发所有预算数据以供评估。财务比率计算和绩效评估将提交给相关经理、行政人员和相关部门。

组织细节

战略管理是一个持续的过程。它首先定义组织的愿景、使命、目的和目标。

想象

愿景在战略意图的主要层次结构中处于顶层。它解释了组织最终想要实现的长期目标。

约翰·科特 (John Kotter) 将愿景定义为：“它是组织未来的声明。”

亚历克斯·米勒（Alex Miller）和格雷戈里·德斯（Gregory Dess）将愿景定义为“广泛、包容和前瞻性的意图类别”。

愿景优势

具有远见的组织可以获得的一些好处如下：

愿景培养实验的想法。
愿景促进对组织的长期思考。
愿景是促进冒险的主要因素之一。
愿景使组织更具竞争力、原创性和独特性。
良好的视力是体现诚信的一个因素。
愿景能够激励和激励组织中的工作人员。

使命

使命宣言对组织在社会中扮演的角色负责。

使命的一些定义如下 -

大卫·亨格（David Hunger）和托马斯·惠伦（Thomas Wheelen）认为，使命是“组织存在的目的或理由”。

约翰·L·汤普森 (John L. Thompson) 指出，使命是“组织的基本目的，尤其是组织存在的原因、业务的性质以及组织寻求服务和满足的客户”。

大卫·F·哈维 (David F. Harvey) 表示，“使命提供了对使命感、竞争环境、公司使命与其能力的契合程度以及政府提供的机会的认识的基础。”

使命宣言 - 示例

Apple - “Apple 设计了 Mac，世界上最好的个人电脑，以及 OS X、iLife、iWork 和专业软件。Apple 以其 iPod 和 iTunes 在线商店引领了数字音乐革命。Apple 以其革命性的产品重新发明了移动电话iPhone 和 App Store，并通过 iPad 定义移动媒体和计算设备的未来。”

Ranbaxy Industries – “成为一家以研究为基础的国际制药公司。”

目标和目的

目标告诉我们公司希望通过在选定的时间内制定战略来实现的最终结果。目标包括公司希望在给定时间内实现的一系列财务和非财务问题。目标是指定如何实现公司目标的方式。重要的是，即使没有明确说明，目标也是目标的体现。

目标和目标之间的差异

目标是一个广泛的类别，而目标则是简洁而具体的。
目标通常设定为比目标更长的未来。
目标通常是受外部环境影响较大的行动。
目标永远不会量化，但目标总是量化的。

战略管理-绩效问题

组织绩效是一个多维的概念。对于企业来说，组织绩效意味着组织与其愿景、使命和目标的匹配程度。组织绩效评估是战略管理的核心。管理者必须了解组织的绩效，以了解是否需要进行战略变革（如果有的话）。

评估的两个重要考虑因素是 -

绩效衡量和
绩效参考

绩效衡量是一种可以用来衡量组织的指标。利润、股票价格和销售业绩是更好地了解组织在市场中的竞争程度并预测未来结果的常见因素。

绩效参考也很重要。它是用于匹配组织在绩效衡量中的地位的基准或标准。

平衡计分卡

哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿教授开发了一种称为“平衡计分卡”的工具。平衡计分卡跟踪少数关键指标，这些指标共同涉及四个维度 -

财务措施
客户措施
内部业务流程措施
学习和成长措施

财务措施

财务绩效指标与组织效率和利润相关。示例包括资产回报率、股本回报率和投资回报率等财务比率。其他一些非常常见的财务指标是利润和股票价格。这些措施帮助我们评估和回答“股东如何看待我们？”的关键问题。财务指标是企业生存的核心，长期以来一直是高级管理人员和投资者感兴趣的问题。

客户措施

客户绩效衡量标准是客户吸引力、满意度和保留率。这些措施回答了“客户如何看待我们？”的关键问题。例如添加的新客户数量和客户重复购买的百分比。

内部业务流程措施

内部业务流程绩效衡量与组织效率相关。它们帮助回答关键问题“我们必须擅长什么？” 例如制造商品或提供服务的时间。组织构建新产品并将其推向市场所需的时间也是此衡量标准的一个例子。

学习和成长措施

学习和成长绩效衡量指标与未来相关。这些措施提供了回答“我们能否继续改进并创造价值？”这一问题的见解。学习和成长的衡量标准通常集中在创新方面。该衡量标准的一个例子是员工每年学习的新技能的数量。

三重底线

拉尔夫·沃尔多·爱默生说过：“做好事是做好事的结果。这就是资本主义的全部意义所在。” 平衡计分卡提供了一个很好的框架来帮助管理人员了解组织的绩效；其他框架侧重于社会责任等领域。

其中一个框架，即三重底线，强调三个 P：人（确保行动对社会负责）、地球（确保促进环境可持续性）和传统组织利润。

星巴克通过制定环境使命宣言确立了对地球的责任。其使命宣言指出——星巴克致力于在我们业务的各个方面发挥环保领导作用。为了“人”的底线，星巴克从那些工作条件良好且报酬丰厚的农民那里购买咖啡豆。尽管如此，该公司也希望实现盈利。

战略管理 - 高层领导

“名人”一词通常用于演员、体育明星和音乐家。然而，在大众媒体的现代时代，一些首席执行官，如比尔·盖茨、理查德·布兰森、玛莎·斯图尔特和唐纳德·特朗普，也获得了名人地位。

首席执行官名人 – 优点与缺点

CEO 名人是公司的无形资产，通常可以为公司带来更多的机会。雇用或管理名人首席执行官可能会提高股价、提升公司形象、激励员工并使其他利益相关者满意。

也有相关的缺点。名人首席执行官地位的提高意味着公司实际业绩与预期业绩之间的差距将被放大。此外，如果名人首席执行官不道德、错误或非法，首席执行官的公司很可能会吸引更多负面媒体报道，从而引发问题。

CEO的类型

CEO有多种类型。最常见的是以下几种 -

图标

偶像是拥有名气和高声誉的首席执行官。偶像CEO归因于CEO工作职责履行中的风格与实质的结合。玫琳凯·阿什、理查德·布兰森、比尔·盖茨和沃伦·巴菲特都是偶像。

恶棍

名气高但声誉低的CEO被称为流氓。这些首席执行官非常出名，但与此同时，他们也饱受谩骂。已故的利昂娜·赫尔姆斯利是典型的恶棍。

隐藏的宝石

隐藏的宝石是那些没有太多名气但拥有很高声誉的首席执行官。这些首席执行官在管理和领导公司取得成功的同时，却相对默默无闻。他们的技能和能力为自己公司的员工或竞争对手所熟知。安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）就是隐藏宝石型首席执行官的一个例子。

沉默的杀手

无声杀手被忽视，并忽视了对其公司造成伤害的来源。沉默杀手的不良道德或无能可能很晚才被发现。事实是，沉默的杀手有时比无赖还要更坏。

电影策略——钢铁侠

托尼·斯塔克疯了吗？斯塔克工业公司首席执行官托尼·斯塔克将斯塔克工业公司的使命从世界领先的武器制造商之一转变为具有社会责任感的清洁能源生产商，这令他的股东、员工和全世界感到惊讶。

名人康复

对于名人首席执行官来说，他们的言论和Behave经常可以登上全国日报的头版或热门黄金时段的晚间新闻。因此，他们需要对自己在任何情况下所说或所做的一切的含义都非常负责并有意识。首席执行官有责任始终保持高度的诚信和责任感。

史蒂夫·乔布斯对比尔·盖茨的挖苦

作者沃尔特·艾萨克森在乔布斯传记中引用了史蒂夫·乔布斯对盖茨的评价 -

“比尔基本上缺乏想象力，也从未发明过任何东西，这就是为什么我认为他现在在慈善事业上比在技术上更自在。他只是无耻地抄袭了别人的想法。” 盖茨巧妙地反驳了严厉的评论（Kerns，2011）。

创业导向

在商界和学术界，企业的创业水平通常被称为“创业导向”（EO）。EO 概念提供了巨大的推动力，不仅关注创业精神，而且从管理扩展到营销到医疗保健。

EO 通过以下主要因素来衡量。

承担风险- 承担风险是与创业精神相关的一个关键特征。这是个人为自己工作而不是受雇而承担的风险。在制定战略时倾向于走前卫的未知道路。
主动性- 主动性说明了企业家行动的本质，以衡量未来机会，无论是在产品或技术方面，还是与市场和消费者需求同步。
创新性- 创新性是指在市场上推出不同类型的产品或服务。企业家在进入市场时就具有创新性。在EO的概念中，创新主要强调技术领先对公司的重要性，以及公司产品线的一些变化。
竞争侵略性- 竞争侵略性是公司与其竞争对手互动的Behave。它将回避直接竞争的公司与在竞争对手的目标市场中积极竞争的其他公司区分开来。
自主性- 自主性是指个人或团队在提出想法或愿景并将其完成时的独立行动，而不会受到过于严格的组织瓶颈的影响或支配。

关于EO有效性的见解

米勒对创业机会进行实证研究的目的是“展示配置方法研究组织的优点”，并举例说明创业在不同行业有不同的驱动因素和不同的实际表现。

研究揭示了一系列可以影响 EO 与公司绩效关系的因素。它们包含公司内部的技术和市场知识等内部因素，以及行业动态等外部因素。

不同的研究发现不同文化背景和其他外部因素之间存在差异。从政策制定和战略角度来看，EO 可以创造也可以破坏公司围绕其产品或服务建立成功市场的意图的本质。

米勒最初提出的问题是：不同公司的创业精神有何不同？其逻辑延伸 - 可能为创业和创业机会的概念提供线索。

如果研究能够证明强大的平等机会对公司有利，政策制定者和项目制定者就可以针对那些从更强烈的平等机会意识中受益最大的公司进行干预。

组织与环境

外部环境是指公司外部影响公司运作能力的因素。外部要素的某些部分是由公司营销来操纵和管理的，但其他部分则需要组织进行调整。

监控公司外部环境的核心组成部分并时刻保持密切关注非常重要。如果企业不能判断外部环境，就可能无法满足市场需求。

组织的外部环境 - 五个组成部分

以下是外部环境的五个组成部分 -

顾客

可以尝试通过营销和企业信息的战略发布来影响客户。然而，最终公司与客户的关系是基于想方设法让他们购买服务或产品。市场研究是确定公司营销传播有效性的工具，并决定对即将到来的营销计划进行哪些改变以提高销量。

政府

政府法规，特别是与产品开发、包装和运输相关的法规，在经营成本中发挥着重要作用。它还影响扩展到新兴市场的能力。政府可能会颁布新的规定，规定公司必须如何包装运输产品，这可能会增加单位成本，影响利润率。国际法律规则制定了公司必须遵循的流程才能将产品推向国外市场。

经济

公司必须有效地监控经济并对其做出反应，而不是试图根据自己的需要来塑造或操纵经济。经济因素影响产品的营销方式、用于业务增长的资金数额以及公司追求的目标市场的性质。

竞赛

竞争会影响公司开展业务的方式以及应对目标市场的方式。这是一种寻找竞争较少的市场的策略，或者公司可能决定直接在同一目标市场中竞争。竞争对手的成功和失败也会影响营销计划。例如，如果长期竞争对手因财务损失而决定停止营销，那么调整计划以利用这种情况就很重要。

舆论

丑闻可能会损害组织的形象。公众对组织的看法会影响销售。如果它是负面的，它可能会下降，或者它可以通过积极的公司消息来促进销售。

组织可以通过新闻稿发布战略信息来影响公众舆论。然而，监测和判断舆论也非常重要，以试图在潜在问题失控之前化解它们。

外部环境分析

外部环境分析是战略管理的重要组成部分。

PESTEL分析

PESTEL 分析包括政治、经济、社会、技术、环境和法律分析。它是一种用于进行战略分析或进行市场研究的外部环境分析。它对公司必须考虑的各种宏观环境因素进行了一定的概述。

政治因素分析与政府干预经济的方式和程度有关。具体来说，政治因素包括税收政策、劳动法、环境法、贸易限制、关税和政治稳定。政治因素也可能与政府允许的商品和服务（优点商品）和政府不想允许的商品和服务（缺点商品）有关。政府可以对一个国家的整体健康、教育和基础设施产生巨大影响。
经济因素包括经济增长、利率、汇率和通货膨胀率等因素。这些因素可能会对企业的运营和决策产生影响。例如，利率会影响公司的资本成本，从而影响业务增长和扩张。汇率会影响出口成本以及进口的供应和价格。
社会因素包括健康意识、人口增长率、年龄分布、职业态度和对安全的重视等问题。社会因素的趋势可能会影响对公司商品的需求以及公司的运营方式。例如，人口老龄化导致劳动力规模较小且意愿较差（并增加了劳动力成本）。此外，公司可能会根据社会趋势改变各种管理策略（例如招聘更多女性）。
技术因素包括生态和环境方面，例如研发活动、自动化、技术激励和技术变革率。他们可以确定进入壁垒、最低有效生产水平并影响外包决策。此外，技术转变会影响成本、质量并带来创新。
环境因素是指天气、气候和气候变化等条件，尤其可能影响旅游业、农业和保险业。人们对气候变化的认识不断增强，人们对公司的运营方式及其提供的产品越来越感兴趣；它既创造了新市场，又损害了现有市场。
法律因素包括有关歧视、消费者事务、反垄断、就业以及健康和安全的法律。这些因素会影响运营、成本和产品需求。法律因素也会影响公司的品牌价值和声誉。在近十年中，它们越来越受到人们的关注。

战略管理 - 评判行业

判断行业是一项重要的战略职能。如果没有对行业的正确了解，就不可能就产品和服务做出战略决策。

市场规模

重要的是要知道机会有多大以及为什么值得抓住。这意味着找到客户数量以及收入的可能性有多大？

行业力量与趋势

现在您需要概述该行业正在发生的事情。PEST 和 Porter 的分析在这方面可以提供帮助。

PEST分析

P - 政治因素- 政府的角色是什么？
E - 经济因素- 经济状况如何？
S - 社会因素- 趋势、人口统计、消费者态度、购买模式和意见是什么？
T - 技术因素- 不断变化的技术趋势对您的行业有何影响？

波特五力分析

新进入者的威胁- 有人进入您的行业有多困难（或容易）？如果它很容易，那么它就会挤满竞争对手。
替代产品（或服务）的威胁- 如果另一种产品或服务可能减少需求或取代您，则存在风险。
客户的议价能力- 在定价和条款方面，您的客户有多少权力？他们是否有组织地使用购买力？
供应商的议价能力- 如果您很难或几乎不可能更换，则意味着供应商占据上风。
市场竞争- 考虑前四种力量，您可以对竞争环境有一个很好的了解。

竞赛

一旦你发现了市场的规模并了解了行业中的竞争对手，你就必须开始列出名字并指出你的主要竞争对手。为此，SWOT 分析很重要。

SWOT分析

S – 优势– 竞争对手拥有什么，即技术、品牌、人员或精益价值链？
W – 弱点– 是否缺乏经验丰富的管理人员、不可靠的客户服务以及糟糕的客户保留率？
O - 机会- 优势：是否有可能对他们有利的环境趋势或变化？
T – 威胁- 哪些威胁让竞争对手感到担忧？

通用竞争策略

成本领先- 这是指有能力扩大运营规模以提供更低的价格。
差异化- 这是您的产品或服务提供与当前成本领先者不同的东西，并基于“新颖”因素脱颖而出的地方。
细分- 这是关于关注非常具体或“利基”的目标市场，并专注于通过较小的市场需求建立吸引力。

绘制战略组图

战略规划是衡量组织竞争和相对地位的过程。

对其他参与者的市场看法

战略组这一概念用于战略管理，对行业内具有相似战略或相似业务模式的组织进行分组。

为了实现盈利并在市场上发挥作用，请选择您的战略组中其他排名前五的参与者。做一个列表。为每个人制定一个档案，指出以下内容 -

他们提供什么服务？
他们与哪些受益群体合作？
它们可能产生什么影响？
他们未来的计划是什么？与他们的关系如何让您提供更好的服务？

除了了解这些参与者之外，了解群体参与者所在的市场以及这将如何影响未来的战略也非常重要。考虑推动组织或服务的用户或受益人取得成功（或确保成果）的两个最重要的因素。以下是一些因素的示例 -

立即访问服务的能力
一站式服务满足所有需求
根据他们的独特需求定制服务

选择最重要的两个适用因素后，绘制一个显示每个因素的矩阵，如下例所示。

战略集团地图示例

图表说明

该图显示了一个具有四个象限的矩形，y 轴上为“立即访问”，x 轴上为“定制服务”。绘制在网格上适当位置（考虑到这两个因素）的是其他四名球员。代表每个的圆圈大小与其在市场中的大小相对应。

创建您自己的战略集团地图

将您组织的战略映射组中的所有其他参与者放置在该矩阵上。为每个圆圈画一个圆圈，以了解它们的相对大小。在那里也为您的组织画一个圆圈。有没有间隙？有重叠吗？有改变的选择吗？

基于资源的理论

基于资源的理论认为，拥有战略资源为组织提供了发展相对于竞争对手的竞争优势的黄金机会。

资源类型

资源的价值在于它可以帮助公司制定独特的战略，利用机会并减少威胁。当无法获得替代方法来获得资源所提供的好处时，该资源是不可替代的。稀有资源可以为拥有该资源的公司提供战略优势。

竞争对手发现很难复制难以模仿的资源。其中一些受到各种法律手段的保护，包括商标、专利和版权。

基于资源的理论还强调了“整体大于部分之和”这句老话的优点。战略资源可以由各种策略和资源创建，以不可复制的方式捆绑在一起。将战略资源与其他资源区分开来非常重要。现金是一种重要资源。有形商品，包括汽车和房屋也是重要资源。

从资源到能力

公司资源的有形性是基于资源的理论中的一个重要考虑因素。有形资源是可以有形存在的资源。公司的财产、厂房和设备以及现金都是有形资源。

相比之下，无形资源并不实际存在。员工的知识和技能、企业的声誉和企业的文化都是无形资源。

能力是另一个关键概念。资源是指组织拥有什么，能力是指组织可以做什么。当公司在其战略资源的基础上采取行动时，能力往往会随着时间的推移而出现。

一些公司发展动态能力，即公司具有创造新能力以跟上环境变化的独特能力。

GE和可口可乐的动态能力

例如，通用电气通过收购和出售公司来长期保持其市场领先地位，而可口可乐则以随着软饮料市场变化而打造新品牌和新产品而闻名。这两家公司均跻身“全球最受尊敬公司”前十五名。

营销组合的重要性

利用资源和能力来创造理想的产品和服务非常重要。营销组合（也称为营销的 4P）为如何说服客户购买商品和服务提供了重要见解。

营销组合的真正目的不是欺骗，而是实际上提供四个 P（产品、价格、地点和促销）之间的强大组合，为客户提供有用且有说服力的信息。

战略管理 - 知识产权

知识产权（IP）是指法律赋予创作者的智力创作。保护商标的权利涵盖音乐、文学和其他艺术作品；发现和发明；以及单词、短语、符号和设计。

知识产权 (IP) 涉及基于知识的产品的创建。一个人不能在头脑中“拥有”想法，它们必须是有形的形式，例如图纸、报告、计划或规格。那么它们就是受法律保护的知识产权。

专利

必须确定创建者的身份，但所有权可能会分配给其他人。如果您在工作期间发明了某物并且雇主为其申请了专利，那么您就是发明家，但雇主拥有该发明和专利（也适用于版权）。

合约

通常在雇佣合同中概述的雇主的知识产权政策非常重要。在许多公司中，员工签订的合同中所有知识产权均归雇主所有。

工业设计权

工业品外观设计权保护物体的视觉设计。工业设计由具有审美价值的3D形式的形状、配置或图案或颜色的组合，或图案和颜色的混合组成。

植物品种

植物品种权是商业上使用植物新品种的权利。其中，品种必须是新颖且独特的。

商标

商标是将特定贸易商的产品或服务与其他贸易商的类似产品区分开来的标志、设计或表达。

商业外观

产品或其包装的视觉外观特征向消费者表明了产品的来源。

商业机密

商业秘密可以是未知或不可确定的公式、实践、过程、设计、工具、模式或信息汇编。

表彰贡献者

无论谁拥有知识产权，贡献者都必须得到适当的认可。如果是报告或图纸，贡献者的姓名应包含在文件中。然而，对于技术手册、软件或广告副本来说，识别创作者可能会很奇怪。

例外情况

如果您在从事雇主发明的同时开发了一项发明，请披露此信息并将您的发明排除在雇佣合同之外。

侵犯知识产权，也称为“侵犯”专利、版权和商标，以及“盗用”商业秘密，根据所涉及的知识产权类型、管辖权和性质，是一种违反民法或刑法的Behave的行动。

复制，对吧？

截至 2011 年，假冒版权和商标作品的贸易在全球范围内是一个价值 6000 亿美元的产业，占全球贸易的 5-7%。

战略管理-价值链

价值链概念基于组织的过程视图。它的想法是将制造（或服务）组织视为一个动态系统，由各种子系统组成，每个子系统都有输入、转换过程和输出。

输入、转换和输出需要获取和消耗公司资源，例如资金、设备、材料、劳动力、建筑物、土地、行政和管理。开展价值链活动的管理流程决定成本并影响组织的盈利能力。

现实世界中的大多数组织都会从事数百甚至数千项活动，同时将其输入转化为输出。这些活动分为主要活动或支持活动。

根据迈克尔·波特（Michael Porter，1985）的说法，主要活动是 -

入站物流- 入站物流是指与供应商的条款，包括接收、存储和分发投入品所需的所有活动。
运营- 运营是指将各种投入转化为产出（产品和服务）所需的整个活动。
出站物流- 出站物流包括收集、存储和分发输出所需的所有活动。
营销和销售- 营销和销售包括向买家通报产品和服务、诱导买家购买并促成他们购买的活动。
服务- 服务是指产品或服务在销售和交付后保持有效运行所需的活动。

次要活动包括以下内容 -

采购- 公司投入或各种资源的继承。
人力资源管理- 涉及招聘、培训、改进、补偿和解雇人员的活动。
技术开发- 将投入转化为产出所涉及的设备、硬件和软件、流程和技术知识。
基础设施- 职能或部门，例如会计、法律和监管、财务、规划和执行、公共事务和公共关系、政府关系、质量管理和综合管理。

其他绩效衡量标准

有四种类型的绩效衡量标准 -

关键绩效指标 (KPI)说明了如何大幅提高绩效。
关键结果指标 (KRI)提供了过去绩效的概述。他们传达了管理层在企业成功框架（CSF）中或从平衡记分卡角度的表现。
绩效指标（PI）为员工和管理层提供了做什么的想法。
结果指标 (RI)说明了员工所做的事情。

关键绩效指标 (KPI)

KPI 是一组侧重于组织当前和未来成功最需要的组织绩效方面的衡量标准。一个组织中有几个KPI（不超过十个），并且它们具有一定的特征。

KPI 的特点 -

它们是非财务过程的措施
他们经常做
由首席执行官和高级管理层介绍
工作人员都能认出他们
他们是个人的责任
它们对组织产生重大影响
它们也对其他措施产生积极影响

关键结果指标 (KRI)

KRI 是与 KPI 不同的绩效衡量标准。KRI 包括 -

客户满意度
税前净利润
客户盈利能力
员工满意度
已动用资本回报率

绩效指标和结果指标

介于 KRI 和 KPI 之间的大约 80 个绩效指标是绩效指标和结果指标（PI 和 RI）。

绩效指标很重要，但并不是业务的关键。PI 推动团队与组织的战略保持一致。事实上，PI 是 KPI 的补充，它们与 KPI 一起显示在组织、部门和团队记分卡上。

以下是一些 PI -

前 10% 客户的销售额增长百分比
近30天内实施的员工建议数量
主要客户的客户投诉
在接下来的一到两周内组织销售拜访
延迟向重要客户交货

以下是一些 RI -

主要产品线净利润
昨天的销售额
本周对主要客户的销售额
周内催收债务人
周床位利用率

绩效衡量的 10/80/10 规则

组织应具有大约 10 个 KRI、最多 80 个 PI 和 RI，以及 10 个 KPI。实际使用的并不多，但在许多情况下，更少的措施就足够了。

公司资产SWOT分析

SWOT 分析是一种战略规划技术，用于评估项目或业务实体的优势、劣势、机会和威胁。它涉及找出企业或项目的目标，并查明有利于和不利于实现该目标的内部和外部因素。

SWOT 分析必须从定义期望的结果或目标开始。有时它也被纳入战略规划模型中。

优势- 与业内其他公司相比具有优势的特征。
弱点- 属于缺点的特征。
机会- 改善环境的外部机会。
威胁- 可能给业务带来麻烦的外部因素。

SWOT分析分解

优势

优势必须考虑组织可以利用内部资源做什么。企业的任何资产都可以归类为实力，但对企业竞争态势的贡献程度可能会有很大波动。知名品牌、受欢迎的客户服务和/或系统供应链网络的独家访问权都是优势。

弱点

组织缺乏优势的任何领域都是弱点。产品定位不佳、生产设备落后、客户服务差是弱点。员工流动率高导致人才流失是该公司的一个主要弱点。

机会

一般来说，可能使公司振兴的外部环境的变化对公司来说也可能是一个机会。现金流状况不佳而削弱竞争对手是夺取市场份额的机会。同样，税收结构的变化、经济趋势的进步或有利法律的通过都是机会。

威胁

威胁源于机会的缺乏或竞争对手的优势。消费者偏好的变化、新竞争对手的创新、限制性法规和不利的贸易壁垒都是威胁的例子。

SWOT后优化

完成 SWOT 分析后，公司应该能够配置其在市场中的整体地位。这是战略管理的重要一步。然而，并不是每一个机会都可以追求，每一个优势也不一定是优势。组织应该选择要利用的因素，以充分利用其地位。同样，组织应设法尽量减少弱点和威胁。

战略管理 - 不同类型

业务层面的战略包括公司在业务运营中可用于执行多种功能的计划或方法。大型企业需要更多的业务策略，因为其中存在更多具有不同业务职能的部门。然而，小型企业也可以采用这些策略。业务层面的战略通常用于为所有者、管理者和员工提供指导。五种业务级别策略是 -

协调单位活动

协调企业中所有不同的单个单元的活动是一种常见的策略。这些单位活动可能按部门、部门部门和个人工作职位进行区分。

协调通常由经理或主管完成。经理有责任将员工带到同一平台上，并帮助这些人实现公司的各种目标。分配资源也可能是管理者的主要职责。

利用人力资源

利用现有人力资源和整体经济是成功的必要条件。总是需要某种形式的人力来实现业务目标和目的。公司通常会制定业务层面的战略，以确保组织有足够的员工来生产特定的商品或服务。

这一业务层面的战略还旨在确保获得正确类型的劳动力。分析是否需要熟练或非熟练劳动力来完成业务功能是该战略的常见部分。

发展特色优势

独特的核心能力或竞争优势对于公司的成功至关重要。核心能力代表一家公司为获得比另一家公司更好的产出而进行的活动或能力。这些策略可能包括获取比其他资源更便宜的经济来源、更高效和有效的生产、独特的商品或服务以及具有成本效益的供应链。

识别市场利基

市场利基识别通常包括经济分析和寻找未满足或供应不足以满足需求的特定消费者需求。其他利基市场可能包括修改产品、针对特定人口群体等。

监控产品策略

必须审查组织运营所涉及的业务层面策略。为了保持正轨，需要对收购流程、设备、业务设施以及管理成本进行审查，以获得足够的回报率。审查业务级别策略有助于保持业务灵活性并在需要时进行必要的更改。

战略管理-成本领先

成本领先是迈克尔·波特提出的概念，阐述了一种确认和管理竞争优势的方法。成本领先基本上是指行业内最低的运营成本。

成本领先是公司效率、规模、规模、范围和积累经验（学习曲线）的结果。成本领先战略旨在利用生产规模、明确的范围和其他经济手段，例如良好的采购策略、生产高度标准化的产品以及使用现代和当前的技术。

近年来，越来越多的公司选择战略组合来获得市场领先地位。这些混合模式考虑了成本领先、卓越的客户服务和产品领先的同时影响。

价格领先是一个不同的概念。一家公司可能会成为成本最低的生产商，但不会成为成本领先者。在价格领先的情况下，公司的盈利能力可能高于平均水平。成本领先者不仅仅在价格上竞争，而且在竞争中非常有效，具有低成本结构和管理。

例子

宜家- 瑞典公司宜家彻底改变了家具行业。宜家在低工资国家采购产品并提供基本水平的服务。宜家不组装或运送家具。虽然这比传统零售商稍微复杂一些，但它使宜家能够提供更低的价格并获得成本领先地位。

沃尔玛- 沃尔玛百货有限公司采用每日低价策略来吸引顾客。每日低价的理念是始终以比竞争对手更便宜的价格提供产品，而不是仅仅依赖于销量。沃尔玛拥有规模庞大、高效的供应链。他们还从更便宜但更好的国内供应商和低工资的国外市场采购产品。因此，该公司可以低价出售其产品，从微薄的利润和高销量中获利。

麦当劳- 餐饮业的利润率很低，很难与成本领先的营销策略竞争。麦当劳的策略是以低价提供基本的快餐。他们有分工，可以招募和培训应届生，而不是训练有素的厨师。它还依赖于少数管理者。各个流程中的这些节省使该公司能够以低廉的价格提供食品。全球连锁餐厅麦当劳采用独特的招聘策略来成为成本领先者。

西南航空- 航空业的利润来自收取高票价。西南航空通过将自己定位为成本领先者来挑战这一概念。西南航空通过提高运营效率来提供尽可能最低的价格。他们最大限度地减少飞机在停机坪上停留的时间，以保持飞机的飞行并保持利润。他们给顾客带来的刺激也较少，但能够节省成本。

战略管理 - 利基差异化

差异化经营战略是企业用作战略的两种基本竞争战略类型之一。从本质上讲，公司可以利用多种可能的方式之一来区别于竞争对手，从而推动业务发展。

差异化

差异化意味着通过提供独特的功能、优势、服务或解决方案的其他元素，使组织或品牌脱颖而出。该策略是指确定市场上买家使用的最重要的标准，然后以尽可能最好的方式设计产品、服务或其他产品来满足这些标准。

提供最优质的产品、最佳的解决方案、独特或现代的功能或工具，或有机材料都是差异化的例子。与低成本提供商相比，差异化战略的价格点更高，因为需要更多的资金来提供更好的整体解决方案。在选择低成本选项之前，取决于增值元素是关键。

差异化焦点

差异化重点依赖于一个或少数目标细分市场。在某些行业中，不同的细分市场需要不同类型的产品或服务。通过关注差异化，您的业务将重点关注与公司优势最相符的一两个特定细分市场。这种更有针对性的方法可以最大限度地加大对选定细分市场的营销力度，并让组织投入资源来让细分市场相信您的品牌的卓越优势。

低成本限制

通常，差异化经营策略的空间总是比低成本策略更大。最终，只有一家公司成为行业中真正的低成本提供商。成为第二低或第三低的提供商并不会让游戏规则发生变化。在某些行业，多家公司竞相成为低成本供应商，然而，只有一家公司胜出，或者有限的利润分散到各处。因此，那些不想卷入高风险的成本领先之战的公司必须选择差异化的方法。

波特模型

迈克尔·波特通过指出四种基本的竞争优势策略，在他著名的五力竞争模型中提到了差异化。它们包括差异化和差异化聚焦，这是两种相似但又不同的差异化策略。波特指出了来自竞争对手、新进入者、供应商、买家和替代品的五种竞争力量。

战略管理 - 重点战略

成本领先战略和差异化战略有一个重要特征：两者都是为了吸引总体客户。吸引广泛市场的政策可以与针对相对较小的潜在客户群的策略形成对比。这些策略被称为焦点策略，它们适用于成本领先和差异化。

集中成本领先战略

集中的成本领先战略需要基于价格竞争来瞄准利基市场。追随它的组织可能不会收取业内最低的价格。相反，相对于市场上的其他组织，他们可能会收取较低的价格。

狭窄目标市场的性质在使用集中成本领先战略的组织中会发生变化。有时，目标市场是由人口统计数据定义的。

在所有其他情况下，目标市场都是使用销售渠道来描述的。

集中成本领先战略——一个例子

Papa Murphy’s 出售“在家烹饪”的披萨。这些便宜的披萨是在家烤的。因此，法律允许墨菲老爹店接受食品券作为付款。这使得 Papa Murphy's 能够吸引那些可能买不起现成披萨的顾客。

聚焦差异化战略

专注的差异化战略提供了独特的功能，可以满足一小部分市场的需求。一些采用集中差异化战略的公司将精力集中在特定的销售渠道上，例如仅在线销售产品。其他人则针对特定的人群。

差异化战略包括提供独特的功能来吸引各种客户。然而，满足狭窄的市场需求意味着企业通过集中差异化战略将独特性的愿望提升到“新的水平”。因此，集中差异化战略的独特特征往往是专业化的。

有针对性的差异化战略——一个例子

梅赛德斯-奔驰致力于尖端技术、造型和安全创新。这种呼吁已经存在了几十年。1970 年，迷幻摇滚歌手 Janis Joplin 录制了一首名为“Mercedes Benz”的歌曲，凸显了这家汽车制造商的魅力。从那时起，梅赛德斯-奔驰在多个电视广告中使用了这首歌，包括 2011 年超级碗期间。

集中策略的优势

在焦点差异化的情况下，可以收取非常高的价格。事实上，这些公司遵循差异化战略，其产品定价往往远高于一般产品。
公司通常会针对其在重点战略中提供的商品和服务开发出堪称典范的专业知识。在产品知识至关重要的市场中，竞争对手和新进入者发现很难与遵循集中战略的公司竞争。

集中策略的缺点

利基市场内的有限需求是有问题的。首先，增长雄心可能会受到阻碍。一旦目标市场得到良好服务，扩张可能是增长的唯一途径，而这需要一套新的技能。
这一利基市场可能会被稀释或被更大的参与者接管。例如，自从沃尔玛和体育用品商店开始出售一系列令人印象深刻的枪支以来，许多枪支商店已经倒闭。

最佳成本策略

最佳成本策略依赖于通过关注低成本和高档差异化为客户提供更高的性价比。最佳成本策略的最终目标是使成本和价格低于具有同等质量和功能的类似产品的其他提供商。

最佳成本策略的挑战

一些组织基于提供低价或一些独特的功能来竞争。一些组织希望两者都能有效实施其战略。据说，以低价提供产品或服务并提供显着差异化的公司正在遵循最佳成本战略。

这种策略很难执行，因为创建一些独特的功能，然后传达这些功能的有用性通常会提高