管理理念 - 快速指南

基于活动的成本法 (ABC)

介绍

商业领域使用多种成本计算模型，基于活动的成本计算就是其中之一。在基于活动的成本核算中，组织中的各种活动被识别并分配成本。

当涉及到公司生产的产品和服务的定价时，活动成本是针对生产产品和服务过程中所进行的活动来计算的。换句话说，基于活动的成本核算将间接成本分配给直接成本。这些间接成本在商业领域也称为间接费用。

让我们举个例子。业务组织中执行许多活动，这些活动属于许多部门和阶段，例如规划、制造或工程。所有这些活动最终都有助于生产产品或为最终客户提供服务。

服装制造公司的质量控制活动就是此类活动的典型例子之一。通过确定质量控制职能的成本，管理层可以识别每种产品、服务或资源的成本。这种理解有助于执行管理层顺利运营业务组织。

基于活动的成本核算在长期使用时比在短期使用时更有效。

在组织中的实施

在组织中实施作业成本法时，高级管理层的承诺是必须的。基于活动的成本核算需要有远见的领导力，并且能够长期维持。因此，要求高级管理层全面了解作业成本法的运作方式以及管理层与流程的交互点。

在为整个组织实施基于活动的成本核算之前，进行试运行始终是一个好主意。此次试点的最佳候选者是那些盈利能力不足的部门。

尽管人们可能认为这是有风险的，但当使用基于活动的成本核算进行管理时，这些部门可能有机会取得成功。最后，这将为组织提供基于活动的成本核算及其成功的可衡量的例证。如果试点研究实施后没有节省成本，很可能是该模型没有得到适当的实施，或者该模型不适合整个部门或公司。

拥有核心团队很重要

如果一个组织计划实施基于活动的成本核算，那么委托核心团队具有很大的优势。如果组织规模较小，可以在志愿者的帮助下组建一个团队，志愿者将兼职贡献自己的时间。该团队负责识别和评估应修改的活动，以优化产品或服务。

理想情况下，该团队应由来自组织内所有实践的专业人员组成。然而，聘请外部顾问也可能成为一个优势。

软件

在实施基于活动的成本核算时，组织使用计算机软件进行计算和数据存储是有利的。计算机软件可以是存储信息的简单数据库，例如为组织定制的 ABC 软件或通用的现成软件。

步骤

在组织中成功实施作业成本法的程序如下：

确定负责实施基于活动的成本核算的团队。
该团队识别并评估涉及相关产品和服务的活动。
团队选择应进行基于活动的成本核算的活动子集。
团队确定了所选活动中对组织来说花费过多的要素。团队应注意此步骤中的细节，因为许多活动可能会掩盖其成本，并且从外部看起来可能是无辜的。
确定与活动相关的固定成本和可变成本。
收集到的成本信息将输入 ABC 软件。
然后，该软件执行计算并生成报告以支持管理决策。
根据报告，管理层可以确定应采取哪些措施来提高利润率，从而提高活动效率。

在基于活动的成本核算经验之后采取的管理步骤和决策通常称为基于活动的管理。在此过程中，管理层做出业务决策来优化某些活动并放弃某些活动。

需要注意的事项

有时，组织面临着花费太多时间、金钱和资源来收集和分析基于活动的成本计算模型所需的数据的风险。这最终可能会导致挫败感，组织最终可能会放弃 ABC。

未能将作业成本法的结果联系起来通常会阻碍实施的成功。当决策者不了解如何在整个组织中使用基于活动的成本核算的“大局”时，通常会发生这种情况。理解概念并积极参与 ABC 实施过程可以轻松消除这种情况。

如果业务组织需要快速修复，基于活动的成本核算将不是正确的答案。因此，对于需要快速获胜的情况，不应该实施ABC。

结论

基于活动的成本核算是一种查看组织成本以优化利润率的不同方法。

如果以正确的理解和正确的目的实施ABC，它可以给组织带来巨大的长期价值。

敏捷项目管理

介绍

敏捷项目管理是项目管理实践中引入的革命性方法之一。这是最新的项目管理策略之一，主要应用于软件开发中的项目管理实践。因此，在理解敏捷项目管理时最好将其与软件开发过程联系起来。

从软件开发作为一项业务开始，就出现了许多流程，例如瀑布模型。随着软件开发、技术和业务需求的进步，传统的模型已经不足以满足需求。

因此，需要更灵活的软件开发模型来满足需求的敏捷性。因此，信息技术社区开发了敏捷软件开发模型。

“敏捷”是一个总称，用于标识用于敏捷开发的各种模型，例如 Scrum。由于敏捷开发模型与传统模型不同，敏捷项目管理是项目管理中的一个专门领域。

敏捷过程

为了理解敏捷项目管理，需要对敏捷开发过程有很好的理解。

敏捷开发模型与传统模型相比有很多不同之处：

敏捷模型强调整个团队应该是一个紧密集成的单元。这包括开发人员、质量保证、项目管理和客户。
频繁的沟通是使这种整合成为可能的关键因素之一。因此，每天都要召开会议，以确定当天的工作和依赖关系。
交货是短期的。通常交货周期为一周至四个星期。这些通常称为冲刺。
敏捷项目团队遵循开放的沟通技术和工具，使团队成员（包括客户）能够公开、快速地表达他们的观点和反馈。然后在制定软件的需求和实施时会考虑这些意见。

敏捷项目管理的范围

在敏捷项目中，整个团队都有责任管理团队，而不仅仅是项目经理的责任。当涉及流程和程序时，我们会使用常识而不是书面政策。

这确保了管理决策不会延迟，因此事情可以进展得更快。

除了作为一名经理之外，敏捷项目管理职能还应该展示出领导力和激励他人的技能。这有助于保持团队成员的精神并让团队遵守纪律。

敏捷项目经理不是软件开发团队的“老板”。相反，此功能促进和协调高质量和快速软件开发所需的活动和资源。

敏捷项目经理的职责

敏捷项目管理职能的职责如下。从一个项目到另一个项目，这些职责可能会略有不同，并且解释也可能有所不同。

负责维护项目团队的敏捷价值观和实践。
敏捷项目经理消除障碍是该角色的核心职能。
帮助项目团队成员将需求待办事项转化为工作软件功能。
促进和鼓励团队内有效和开放的沟通。
负责召开敏捷会议，讨论短期计划和克服障碍的计划。
增强开发过程中使用的工具和实践。
敏捷项目经理是团队的主要推动者，同时也扮演着团队成员的导师角色。

敏捷项目管理不

管理软件开发团队。
否决团队成员做出的明智决定。
指导团队成员执行任务或日常工作。
推动团队实现特定的里程碑或交付。
将任务分配给团队成员。
代表团队做出决定。
参与技术决策或制定产品策略。

结论

在敏捷项目中，每个人（开发人员、质量保证工程师、设计师等）都有责任管理项目以实现项目目标。

除此之外，敏捷项目经理在敏捷团队中发挥着关键作用，以提供资源、保持团队积极性、消除阻塞问题并尽早解决障碍。

从这个意义上来说，敏捷项目经理是敏捷团队的导师和保护者，而不是管理者。

基本管理技能

介绍

管理是一个浩瀚如天的话题。当谈到成为一名优秀管理者所需的技能时，这个清单可能是无穷无尽的。

在日常生活中，我们观察到许多人将管理视为——为了维持公司的生存而需要做的一切——但实际上，它比普遍的看法复杂得多。

因此，让我们来了解一下要成为一名成功的管理者需要掌握的最基本技能。

管理学ABC

您将了解管理涉及管理人员，从而管理有利于公司的产出。根据肯·布兰查德博士在他的名著《让一分钟经理投入工作》中所说，管理世界的ABC如下：

激励因素——经理在其员工开始表现之前所遵循的策略类型。
Behave——劳动力在活动或情况下由于激活因素或后果而如何表现或表现。
后果- 经理在表演结束后如何处理员工。

研究表明，尽管我们可能倾向于认为激励者的角色会在劳动力中带来最有效的Behave，但实际上；管理者在特定Behave发生后如何处理员工，会在很大程度上影响未来的Behave或绩效。

为了量化，激活者的基本Behave贡献被计算为弥补Behave的 15% 到 25%，而已知Behave的 75% 到 85% 会受到后果的影响。

因此，我们了解并培养基本管理技能至关重要，这将有助于实现员工的预期成果。

问题解决和决策

这就是大多数管理者要么被打上好书要么写坏书的地方。然而，理想情况下，你做出的决策类型不应该让你成为一个好的或坏的管理者；相反，你如何做出这样的决定才是决定因素。

您需要了解解决问题的基本道德规范，并且在任何情况下都应该彻底实践这一点，即使问题与您个人有关。

除非经理变得公正且完全专业，否则他/她可能会发现很难与组织中的同事建立工作关系。

计划和时间管理

你最不希望你的同事想到的就是你在工作时间里，蜷缩在办公椅上，一边无所事事地享受着轻音乐！计划和时间管理对于任何管理者来说都是至关重要的；然而，更重要的是他们要认识到为什么这两方面很重要。

尽管作为经理你可能享有某些特权，但这并不一定意味着你可以随心所欲地消磨时间。

承担管理时间的责任很重要，这样你就可以成为第一个掷骰子的人，这很快就会在组织内产生连锁反应。

话虽如此，当你高效行事时，你最终也会将自己塑造成同事的榜样，这可能会在你履行公司管理职责时增加很多价值。

提前计划您预见到的事件和活动，并在前进过程中采取必要的举措和预防措施，无疑是管理者的一些主要期望。

如果你能在工作场所采用有条不紊的风格，并采用有效的技巧来以最少的障碍履行你的职责，你很快就会建立计划和时间管理的神圣技能。

代表团

计划好未来的一切并制定时间管理计划后，您可能会觉得自己已经拥有的东西超出了您的能力。这就是代表团应该发挥作用的地方。

成为一名优秀的管理者并不意味着他/她自己完成每一项任务。相反，它是关于能够有效地委派工作以按时完成任务。

许多管理者对授权处理不当，要么是因为他们对同事和下属没有足够的信心，要么是因为他们没有掌握授权的技巧。

因此，授权的关键是确定有能力执行任务的人，准确指示授权，并提供足够的道义支持。任务完成后，您将有机会评估他们的表现并提供建设性的反馈。

沟通技巧

如果管理者不能准确、精确和积极地向他人传达他们的指示、建议或反馈，那么在管理者的世界里，任何事情都无法完成。

因此，你在选择用词时应该非常小心。“我能做”的态度可以很容易地通过你的言语来表达。

当你的沟通带有积极的基调时，它几乎会感染你的听众。

管理自己和领导他人

无论你的个性有多么有魅力，或者你的积极沟通技巧有多好，经理总是能够沟通所有事情，无论好坏。

在你的管理职位上，你会接触到组织的执行层和工作层，这使你成为三明治中的火腿。

因此，当涉及到许多决定时，你可能会发现自己既紧张又兴奋。

自我管理的第一条规则是认识到您是一名专业人士，您因在公司中担任的职位而获得报酬。如果您记住这一事实，您将永远记住永远不要将任何问题视为针对个人。

始终在你的管理角色和你的实际角色之间划清界限。在个人层面上与同事建立联系，同时在职业中保持距离是件好事。因此，您还需要在某处画一条线。

最重要的是，你将成为一块海绵，从公司高层吸收热量，并将最小的热量和压力传递给下层。因此，您需要在自己的角色中运用相当多的外交技巧。

结论

管理人员和流程本身就是一种风格，需要奉献精神和经验丰富的实践。所需的技能就像海洋一样广阔和深邃。

本文介绍的基本管理技能只是您开始迈向未来管理之路的一个门户。

基本质量工具

介绍

大多数组织将质量工具用于与控制和保证质量相关的各种目的。

尽管有大量特定于某些领域、领域和实践的质量工具可用，但其中一些质量工具可以跨这些领域使用。这些质量工具非常通用，可以应用于任何情况。

组织使用七种基本质量工具。这些工具可以提供有关组织中问题的大量信息，有助于得出相同的解决方案。

许多这样的优质工具都带有价格标签。简短的培训（主要是自我培训）足以让人们开始使用这些工具。

让我们简单看一下七个基本质量工具。

1. 流程图

这是可用于分析一系列事件的基本质量工具之一。

该工具绘制出顺序或并行发生的一系列事件。流程图可用于理解复杂的过程，以便找到事件之间的关系和依赖关系。

您还可以简要了解流程的关键路径以及关键路径中涉及的事件。

流程图可用于任何领域，以简单的方式说明复杂的流程。有专门为绘制流程图而开发的软件工具，例如 MS Visio。

您可以下载一些由开源社区开发的开源流程图工具。

2. 直方图

直方图用于说明两个变量的频率和范围。

直方图是带有柱的图表。这表示均值分布。如果直方图呈正态，则图形呈钟形曲线形状。

如果不正态，则根据分布情况可能会呈现不同的形状。直方图可用于衡量某事物与另一事物的对比。始终应该是两个变量。

考虑以下示例：以下直方图显示了上午的课程出勤情况。X 轴是学生人数，Y 轴是一天中的时间。

3. 因果图

因果图（石川图）用于了解组织或业务问题的原因。

组织每天都会遇到问题，需要了解这些问题的原因才能有效地解决它们。因果图练习通常需要团队合作。

为了得出有效的因果图，需要进行头脑风暴会议。

列出了问题区域的所有主要组成部分，并列出了每个区域的可能原因。

然后，确定问题最可能的原因以进行进一步分析。

4. 检查表

检查表可以作为最基本的质量工具引入。

检查表主要用于收集和组织数据。

当借助 Microsoft Excel 等软件包完成此操作后，您可以导出进一步的分析图并通过可用的宏实现自动化。

因此，使用软件检查表来满足信息收集和组织需求始终是一个好主意。

当收集的信息仅用于备份或存储目的而不是进一步处理时，人们始终可以使用纸质检查表。

5. 散点图

当涉及两个变量的值时，散点图是最好的呈现方式。散点图显示两个变量之间的关系并说明笛卡尔平面上的结果。

然后，可以对这些值进行进一步的分析，例如趋势分析。

在这些图中，一个变量表示一个轴，另一个变量表示另一个轴。

6. 控制图

控制图是监控过程性能的最佳工具。这些类型的图表可用于监控与组织职能相关的任何流程。

这些图表使您能够识别与已监控过程相关的以下条件。

过程稳定性
过程的可预测性
识别变异的常见原因
监控方需要做出反应的特殊情况

7. 帕累托图

帕累托图用于确定一组优先级。您可以绘制与特定问题相关的任意数量的问题/变量并记录发生的次数。

通过这种方式，您可以找出对特定问题影响最大的参数。

这可以帮助您处理适当的问题，以控制情况。

结论

以上七个基本质量工具可帮助您解决组织中的不同问题。

因此，使用此类工具应该成为组织中的基本做法，以提高效率。

有关这些工具的培训应包含在组织入职培训计划中，以便所有员工都能学习这些基本工具。

基准测试流程

介绍

如果公司想要成功，就需要以一致的方式评估其绩效。

为此，企业需要为自己设定标准，并根据公认的行业领导者或在类似环境中运营的其他行业的最佳实践来衡量其流程和绩效。

这在管理术语中通常称为基准测试。

基准测试过程相对不复杂。要使这一过程取得成功，只需要一些知识和实践经验即可。

因此，为了企业高管、学生和感兴趣的普通大众的利益，下面重点介绍基准测试过程中的关键步骤。

逐步进行基准测试的方法

以下是基准测试过程涉及的步骤：

(一)规划

在进行基准测试之前，企业利益相关者必须确定需要进行基准测试的活动。

例如，值得考虑的流程通常是有可能为相关企业带来竞争优势的核心活动。

此类工艺通常需要高成本、高产量或高价值。为了获得最佳的基准测试结果，需要重新定义输入和输出；所选择的活动应该是可衡量的，从而易于比较，因此需要确定基准衡量标准。

在参与基准测试流程之前，需要适当考虑整个流程。例如，以损害另一项核心能力为代价来提高一项核心能力，事实证明是没有什么用处的。

因此，许多人选择详细记录这些过程（过程流程图被认为是实现此目的的理想选择），以便最大限度地减少遗漏和错误；从而使公司能够更清晰地了解其战略目标、主要业务流程、客户期望和关键成功因素。

在微调这样的流程时，对公司的优势、劣势和问题领域的诚实评估将被证明是非常有用的。

规划过程的下一步是公司选择一个适当的基准来衡量其绩效。

基准可以是单个实体，也可以是以最佳效率运营的一组公司。

如前所述，如果这样的公司在类似的环境中运营，或者采用类似的战略方法来实现其目标，那么其相关性确实会更大。

应确定此类公司使用的措施和实践，以便可以检查业务流程的替代方案。

此外，公司在开始基准测试流程之前确定其目标始终是谨慎的做法。

所采用的方法和记录输出的方式也应给予适当考虑。在这种情况下，应该找到一个有能力的团队来进行对标过程，并任命一个或多个领导者，以确保项目的顺利、及时实施。

（二）信息收集

信息可以大致分为原始数据和二手数据的子文本。

进一步澄清，这里的第一手数据是指直接从基准公司本身收集的数据，而第二手数据是指从新闻、出版物或网站收集的信息。

探索性研究、市场研究、定量研究、非正式对话、访谈和问卷调查仍然是一些最流行的信息收集方法。

在进行初步研究时，即将进行基准测试流程的公司需要重新定义其数据收集方法。

起草调查问卷或标准化访谈格式，通过电话、电子邮件或面对面访谈进行初步研究，进行现场观察，并以系统的方式记录这些数据是至关重要的，如果基准测试过程就是要成功。

(3)数据分析

一旦收集到足够的数据，对这些信息进行适当的分析就至关重要。

需要进行数据分析、数据呈现（最好以图形格式，以便于参考）、结果预测、对流程中的绩效差距进行分类，以及识别导致产生此类差距的根本原因（通常称为促成因素）。然后进行。

（四）实施情况

在基准测试过程的这个阶段，必须言出必行。这通常意味着需要做出深远的改变，以便尽可能缩小和消除理想与实际之间的绩效差距。

理想情况下，制定促进变革的正式行动计划时应牢记组织的文化，以便最大限度地减少通常伴随变革的阻力。

确保管理层和工作人员充分致力于该流程，并拥有足够的资源来促进必要的改进，这对于基准测试流程取得成功至关重要。

(5) 监控

与大多数项目一样，为了获得基准测试过程的最大效益，应定期进行系统评估。

吸收所需信息、评估所取得的进展、重申变更的影响并进行任何必要的调整，都是监控过程的一部分。

结论

显而易见，基准测试可以通过确定需要改进和纠正的领域来为组织的工作流程和结构增加价值。

对于组织追求持续改进来说，这确实是无价的。

因果图

介绍

商业组织中使用了许多生产力和管理工具。因果图，换句话说，石川图或鱼骨图，就是这样的一种管理工具。由于该工具的普及，无论组织规模如何，大多数管理人员都会使用该工具。

问题本来就存在于组织中。这就是为什么应该有一个强大的流程和支持工具来在问题损害组织之前识别问题的原因。

使用该工具的步骤

以下是成功绘制因果图的步骤：

第 1 步 - 正确识别手头的问题

开始阐明您面临的确切问题。有时，问题的识别可能并不简单。在这种情况下，请详细写下所有影响和观察结果。简短的头脑风暴会议也许能够指出实际问题。

在正确识别问题时，需要考虑四个属性；涉及哪些人、问题是什么、何时发生以及在何处发生。将问题写在位于左上角的框中（请参阅因果图示例）。从方框中，向右侧水平画一条线。现在的排列看起来像鱼的头部和脊柱。

第 2 步 - 添加导致问题的主要因素

在此步骤中，确定问题的主要因素。对于每个因素，从鱼的脊柱上画一条线并正确标记它。这些因素可以是各种因素，例如人、材料、机械或外部影响。

多思考并在因果图中添加尽可能多的因素。

头脑风暴在这个阶段变得非常有用，因为人们可以从不同的角度看待问题并找出不同的影响因素。

你添加的因素现在就变成了鱼的骨头。

第 3 步 - 找出原因

确定可能的原因时，一次考虑一个因素。集思广益并尝试找出适用于每个因素的所有原因。将这些原因从鱼骨上水平添加并标记它们。

如果原因规模较大或性质复杂，可以进一步细分，将其作为子原因添加到主原因中。这些子原因应该脱离相关的原因线。

在这一步多花点时间；原因的收集应该是全面的。

第 4 步 - 图表分析

当此步骤开始时，您将获得一个图表，其中指示问题、影响因素以及问题的所有可能原因。

根据头脑风暴的想法和问题的性质，您现在可以优先考虑原因并寻找最可能的原因。

这种分析可能会导致进一步的活动，例如调查、访谈和调查。请参阅以下示例因果图：

使用因果图

在使用因果图时，头脑风暴是关键的一步。如果没有适当的头脑风暴，就无法得出富有成效的因果图。

因此，在绘制因果图的过程中应考虑以下因素：

应该有一个准确描述问题的问题陈述。头脑风暴会议中的每个人都应该就问题陈述达成一致。
过程中需要简洁。
对于每个节点，思考所有可能的原因并将它们添加到树中。
将每条伤亡线连接回其根本原因。
将相对空的分支连接到其他分支。
如果分支太大，请考虑将其分成两部分。

结论

因果图可用于有效解决组织问题。

将图表应用于不同的问题或领域没有任何限制或限制。头脑风暴的水平和强度决定了因果图的成功率。

因此，所有相关方都应该参加头脑风暴会议，以找出所有可能的原因。

一旦确定了最可能的原因，就需要进一步调查以挖掘更多细节。

变更管理流程

介绍

从哲学上思考，变化是世界上唯一不变的。与其他任何事情一样，对于商业组织来说也是如此。

商业组织时不时地改变他们的运营方式和他们提供的服务/产品。组织中出现了新的举措，旧的无效做法被迫放弃。

除此之外，技术在不断变化，商业组织也需要跟上变化。

关于如何改变有很多方法。当然，我们可能都同意组织需要进行变革，但是我们都可以就如何进行变革达成一致吗？通常不会！因此，制定变革管理流程应该是一项集体努力，并且应该是密集的头脑风暴和想法提炼的结果。

在本教程中，我们将了解 John Kotter 建议的变更管理流程。由于这个过程已经为许多财富 500 强公司显示了结果，因此科特的方法应该受到尊重。

八步变革管理流程

让我们回顾一下 Kotter 变革管理方法的步骤。

第 1 步：创建紧迫性

只有整个公司都真正想要变革，变革才会成功。如果你打算做出改变，那么你需要让别人想要它。你可以围绕你想要改变的事情制造紧迫感并进行炒作。

当您开始行动时，这将使您的想法受到欢迎。使用统计数据和视觉演示来传达为什么应该进行变革以及公司和员工如何受益。

第二步：组建团队

如果你的说服力很强，你就会赢得很多人支持变革。您现在可以建立一个团队来实施支持您的人员的变革。既然改变是你的想法，那么确保你领导团队。

组织您的团队结构并将职责分配给团队成员。让他们觉得自己在团队中很重要。

第三步：创造愿景

当变革发生时，必须有愿景。愿景让每个人都清楚一切。当您有清晰的愿景时，您的团队成员知道他们为什么要致力于变革计划，而其他员工也知道您的团队为什么要进行变革。

如果您在实现愿景时遇到困难，请阅读杰克·韦尔奇所著的《WINNING》第一章（使命和价值观）。

第四步：愿景沟通

得出愿景并不足以让您实施变革。您需要在整个公司范围内传达您的愿景。

这种沟通应该经常在重要论坛上进行。让公司中有影响力的人支持你的努力。利用一切机会传达您的愿景；这可能是一次董事会会议，也可能只是在午餐时讨论。

第五步：清除障碍

没有任何改变是没有障碍的。一旦你表达了你的愿景，你将只能得到一小部分员工的支持。总是有人抵制变革。

有时，有些流程和程序也会抵制变革！始终留意障碍物，一旦出现就立即将其清除。这将提高您的团队以及其他员工的士气。

第 6 步：寻求快速胜利

快速获胜是保持势头的最佳方式。通过快速获胜，您的团队将获得极大的满足，公司将立即看到您的变革举措的优势。

时不时地为受到变革过程影响的不同利益相关者带来快速胜利。但永远记住也要关注长期目标。

第七步：让变革成熟

许多变革举措都因过早宣告胜利而失败。如果你在宣布胜利时还没有100%实施变革，人们看到差距就会不满意。

因此，100% 完成变更过程并让它存在一段时间。在你说“结束”之前，让它有自己的时间融入人们的生活和组织流程。

第 8 步：整合变更

用机制将变革融入人们的日常生活和企业文化中。建立持续的监控机制，以监控组织的各个方面是否正在发生变革。当您发现违规Behave时，请立即采取行动。

结论

在不断变化的企业世界中，谁能迎接变化，谁就能在竞争中保持领先。

如果您对周围发生的变化不太适应，请留出一些时间阅读“谁动了我的奶酪？” 作者：斯宾塞·约翰逊博士。

这将告诉您关于为什么需要变革以及如何利用变革在您所做的事情上表现出色的整个故事。

通讯拦截器

介绍

如果你无法表达你的想法和你想要的东西，那么你在企业环境中就不会成功地完成工作。

因此，你有必要了解什么是沟通障碍，这样你现在有意无意地练习它们就可以避免它们。

常见的通信拦截器

仔细查看企业环境中常见的以下通信拦截器：

指责

指责和指责是最具破坏性的沟通方式。当指责时，对方会觉得你认为他/她有罪，即使没有听到他们的说法。

除非为了解决某些特殊问题而非常需要，否则切勿指责或责备。在企业环境中，根本不应该发生指责和指责。

评审

评判是阻碍沟通中信息流动的障碍之一。举个例子，如果一个人怀疑你在评判他/她，他/她就不会向你敞开心扉，也不会告诉你他们想告诉你的一切。

相反，他们会告诉您他们认为“安全”的信息。确保在与人交流时不要评判他们。评判会让别人觉得一个人比其他人处于更高的水平。

侮辱

侮辱会让你在沟通中毫无进展。你喜欢被别人侮辱吗？因此，无论你的脾气有多好，或者你认为别人有多么错误，你都不应该侮辱别人。

除了侮辱他人之外，控制脾气的方法还有很多。侮辱不会向您提供您需要的任何信息。

诊断

如果你要诊断别人所说的话，请在实际行动之前三思而后行。如果你诊断某件事，你应该比最初与沟通相关的人拥有更多的专业知识。

当您在没有适当背景的情况下尝试诊断某些问题时，其他人会理解为您试图向其他人展示您的专业知识。

这是一个沟通障碍，其他人可能不愿意向您提供他/她拥有的所有信息。

讽刺

为了进行有效的沟通，您需要尊重他人。如果你不表现出尊重，你就得不到任何信息。这正是讽刺的作用。

如果你对一个人变得讽刺，那个人肯定会隐瞒很多对你来说很重要的有价值的信息。表现出幽默感是一回事，讽刺又是另一回事！

全球化

不要使用“总是”或“从不”等词语。这些都会让参与讨论的各方感到不舒服，并产生消极情绪。

尽量避免使用这种全球化的词语，并尽量专注于当前的问题。

威胁或命令

理解别人所说的话是沟通取得成功的关键。在沟通方面，压倒对方而不是理解对方会产生许多负面后果。

有了威胁和命令，就只能进行单向沟通，不会发生任何协作。因此，您在沟通时有必要避免威胁或命令。

打断

当你想要澄清刚刚所说的事情时，打断是一件好事。但大多数时候，人们会打断别人的话来表达自己的观点并反对别人所说的话。

当这种干扰发生时，说话的人可能会觉得你对他们所说的内容不再感兴趣。因此，只有在确实有必要并且只是为了把事情弄清楚时才打断。

改变话题

如果对方热衷于谈论某件事，你改变话题可能会导致沟通上出现一些问题。

在讨论过程中改变话题可以理解为你对这个话题缺乏兴趣，也不愿意集中注意力。这可能会导致低效且无效的沟通结果。

呼吁安抚

有时，我们倾向于这样做。当一个人告诉你一件事时，你会尝试从其他人那里得到保证。

这种Behave会让第一个人感到不舒服，这表明你不相信或不相信这个人所说的话。

如果您需要对所说内容进行确认，请在讨论或对话结束后以更私密的方式进行。

结论

沟通障碍是您应该始终避免的障碍。如果您是商业组织的经理，您应该了解每一个沟通障碍，并将其从企业文化中消除。

通过教育他人来鼓励他们避免沟通障碍。由于沟通障碍，无论是管理层还是员工都无法实现他们想要的目标。

沟通渠道

介绍

在组织中，信息向前、向后和横向流动。这种信息流称为通信。沟通渠道是指信息在组织内部以及与其他组织之间流动的方式。

在这个被称为沟通的网络中，经理成为一个链接。决策和指示向上、向下或横向流动取决于管理者在通信网络中的位置。

例如，来自较低级别经理的报告将向上流动。一个好的管理者必须有效地激励、指导和组织他的员工，而为此，他所拥有的工具就是口头和书面文字。

对于信息的流动以及经理处理员工的问题，建立有效的沟通渠道非常重要。

沟通渠道的运作

通过通信调制解调器，无论是面对面的对话还是部门间的备忘录，信息可以从经理传输到下属，反之亦然。

沟通过程的一个重要要素是管理层和员工之间的反馈机制。

在这种机制中，员工告知经理他们已经了解了手头的任务，而经理则向员工提供对员工工作的评论和指导。

沟通渠道的重要性

沟通渠道的故障会导致信息流动效率低下。员工不知道公司对他们的期望。他们不知道公司里发生了什么。

这将使他们对公司的动机和任何变化产生怀疑。此外，如果没有有效的沟通，员工就会变得以部门为中心而不是以公司为中心，这会影响他们在工作场所的决策和生产力。

最终，这也会损害整体组织目标。因此，为了使组织有效运行，优秀的经理应该能够向员工传达对他们的期望，确保他们充分了解公司政策和任何即将发生的变化。

因此，管理者应该建立有效的沟通渠道来优化员工的生产力，以确保组织的顺利运行。

沟通渠道的类型

在过去 20 多年里，经理可用的沟通渠道数量有所增加。视频会议、移动技术、电子公告板和传真机都是一些新的可能性。

随着组织规模的扩大，管理者不能仅依靠面对面的沟通来传达信息。

管理者今天面临的一个挑战是确定他们应该选择什么类型的沟通渠道来进行有效的沟通。

为了使管理者的任务更容易，沟通渠道的类型分为三大类：正式、非正式和非官方。

正式沟通渠道

正式的沟通渠道传输组织的目标、政策和程序等信息。这种类型的通信通道中的消息遵循命令链。这意味着信息从经理流向下属，下属又将信息传递给下一级员工。
正式沟通渠道的一个例子是公司的时事通讯，它可以让员工和客户清楚地了解公司的目标和愿景。它还包括指挥系统中有关备忘录、报告、指示和预定会议的信息传递。
商业计划、客户满意度调查、年度报告、雇主手册、审查会议都是正式的沟通渠道。

非正式沟通渠道

在正式的工作环境中，总是存在非正式的沟通网络。严格的分层通信网络无法自行有效地发挥作用，因此在该网络之外存在通信通道。虽然这种类型的沟通渠道可能会扰乱指挥链，但优秀的管理者需要在正式和非正式的沟通渠道之间找到良好的平衡。
非正式沟通渠道的一个例子是组织的自助餐厅/食堂的午餐时间。在这里，在轻松的氛围中，鼓励员工之间的讨论。此外，经理们四处走动，采用亲身实践的方法来处理员工的询问，也是非正式沟通渠道的一个例子。
质量圈、团队合作、不同的培训计划都在指挥链之外，因此都属于非正式沟通渠道的范畴。

非官方沟通渠道

优秀的管理者会认识到，有时组织内部发生的沟通是人际沟通。虽然会议纪要可能是员工之间讨论的话题，但体育、政治和电视节目也会分享。
组织中的非官方沟通渠道是组织的“小道消息”。谣言就是通过小道消息传播的。此外，那些参与“小道消息”讨论的人通常会组成小组，这会转化为组织外的友谊。虽然小道消息可能会产生积极影响，但小道消息中流传的信息往往被夸大，可能会给员工带来不必要的恐慌。一个好的管理者应该了解这个非官方沟通渠道中流通的信息，并应该采取积极措施防止虚假信息的传播。
非官方沟通渠道的一个例子是员工之间的社交聚会。

结论

在任何组织中，都存在三种类型的沟通渠道：正式、非正式和非正式。

虽然理想的沟通网络是可以进行非正式沟通的正式结构，但组织中也存在非正式的沟通渠道。

通过这些不同的渠道，经理必须传达他/她的想法，然后倾听、吸收、收集并进一步与员工沟通。

沟通方式

介绍

我们都知道沟通在日常生活中的重要性。无论出于何种目的，如果不使用某种沟通方法来表达自己，任何事情都不会发生。

在商业环境中，沟通更有价值，因为涉及多个各方。各种利益相关者，无论是客户、员工还是媒体，每时每刻都在互相传递重要信息。

因此，我们不断地使用某种形式的通信来传递信息。如果没有当今可用的这些不同的通信方法，我们将需要花费亿万年的时间才能像今天一样高效、以相同的速度开展业务。

让我们尝试了解这些沟通方法是什么。

沟通类型

多年来出现了许多新工具来帮助人们有效沟通。

口头交流

口头交流可以说是最常用的交流形式。无论是向同事展示一些重要数据还是主持董事会会议，这些技能都至关重要。

我们不断地用口头语言来通知我们的下属决定、提供信息等等。这是通过电话或面对面完成的。

接收端的人也需要非常小心，以确保他/她清楚地理解所说的内容。

因此，这表明您需要培养听力和口语技能，因为您必须在工作场所与不同的人一起扮演这两种角色。

书面沟通

当您必须提供详细信息（例如数字和事实）时，甚至在进行演示时，都会使用写作。

它通常还用于向利益相关者发送文件和其他重要材料，然后可以存储这些材料以供以后使用，因为它可以在记录时轻松引用。为此目的，其他重要文件，例如合同、备忘录和会议纪要也采用书面形式。

然而，近年来可以看出，口头交流在很大程度上已经被更快的书面交流形式所取代，那就是电子邮件。

您还可以同时与多个人使用视频会议和多方电话。除了可能发生的一些小故障之外，这些沟通方法已经帮助组织取得了长足的进步。

身体语言

尽管最常见的沟通方式是口头或书面形式，但在管理技巧方面，非语言沟通的力量绝对不能低估。

你的微笑、你的手势和其他一些身体动作向你周围的人发出信息。在与员工和客户打交道时，您需要注意这一点。

永远记住保持目光接触。这表明您对所说的话是认真的并且充满信心。

为什么我们需要不同的沟通方式？

您可能会问为什么在一个组织中使用不同的沟通方法很重要。

答案很简单。原因是沟通在企业有效运作中发挥着关键作用。

想象一下当今没有电子邮件设施的组织。那么客户如何能够快速、直接地将重要的建议发送给负责的雇主呢？同样，如果某些管理人员不在该国，从而无法向董事会进行演示，组织可能不得不停止工作。

但是，当然，今天可以借助视频会议来完成此任务。

因此，采用不同的沟通方法至关重要。

选择正确的方法

对于任何组织来说，选择最具成本效益的沟通方法非常重要。仅仅因为它是一种著名的乐器而选择一种通信方法是没有帮助的。

您需要特别了解您的组织的需求。您需要问一些问题：

我们的目标受众是什么？
我们愿意在这样的仪器上花多少钱？
从长远来看，它会提高员工的生产力吗？
我们最常发送哪些类型的信息？

根据您所从事的工作类型和需要传达的信息，您可能有更多问题要问。请记住，不存在“正确”的沟通方法。不同的目的和任务需要不同的方法。

结论

总之，始终记住组织中沟通的重要性非常重要。

如果不仔细选择，您选择的沟通方法在某种意义上可能会决定或破坏您组织的管理结构，并且还可能影响您与客户的关系。

因此，花一些时间选择正确的方法来帮助您完成管理任务至关重要。

沟通模式

介绍

几十年来，人类已经知道沟通的重要性。如今，有了各种沟通方式，与几十年前相比，向对方传达信息变得更加容易。

每个组织，无论其专业知识如何、位于何处、经营规模如何，都认识到并重视良好沟通的重要性。

组织的这种沟通既发生在组织内部，也发生在与外部的其他外部利益相关者之间。

因此，对于任何商业组织来说，了解现有的沟通模型至关重要，以便他们可以使用它们来增强组织中的有效沟通。

了解沟通

今天的沟通主要有三种类型

书面沟通，以电子邮件、信件、报告、备忘录和各种其他文件的形式。
口头交流。这可以是面对面的，也可以通过电话/视频会议等方式进行。
第三种沟通方式也很常用，但经常被低估，那就是非语言沟通，即使用手势甚至简单的身体动作。这些也可以向对方发送各种信号，是一种同样重要的通信方式。

通信的基本流程如下图所示。在此流程中，发送者向接收者发送消息，然后他们共享通信过程的反馈。

在决定使用哪种方法来实现您的目的之前，也需要仔细考虑通信方法。并非所有通信方法都适用于所有交易。

一旦理解了通信方法，下一步就是考虑各种通信模型。由于沟通的重要性，多年来专家们引入了不同类型的模型。

这些模型帮助商业组织和其他机构了解通信如何进行、消息如何传输、对方如何接收以及消息最终如何解释和理解。

不同的沟通模式

让我们看一下当今一些著名且常用的通信模型。

香农模型

最早提出的通信模型之一是克劳德·香农的模型。这是 1948 年推出的。

这为我们今天的不同沟通模式奠定了基础，并且极大地帮助和促进了各个领域的沟通进程。该模型可以被认为是后来许多通信模型的鼻祖。

以下是该模型的简单说明。

上图清楚地说明了沟通是如何进行的，也有助于确定可能出现问题的地方。

在香农的模型中，信息源通常指的是一个人，然后该人使用发射器发送消息。

该发射器可以是当今的任何仪器，从电话到计算机和其他设备。发送和接收的信号可能会根据通信方法的不同而有所不同。

底部称为“噪声”的框指的是可能干扰所承载的消息的任何信号。这又取决于沟通的方式。

接收者是接收信息的仪器或对方的人。该模型是理解通信过程工作原理的最简单模型。

贝尔洛的模型

另一个著名的沟通模型是 Berlo 模型。在这个模型中，他强调发送消息的人和接收者之间的关系。

根据这个模型，为了正确地编码和解码消息，消息源和接收者的通信技能应该是最好的。只有这两点熟练了，沟通才会达到最好的效果。

Berlo 的模型有四个主要组件，每个组件都有其自己的子组件，描述每个组件的辅助因素。

以下是该模型的图示。

施拉姆模型

另一方面，Schramm 在 1954 年强调，在通信中，发送方和接收方轮流扮演编码器和解码器的角色。

下图说明了 Schramm 提出的模型。

这些模型之后又出现了各种其他模型，例如“螺旋”模型、亚里士多德模型和其他几种模型。

您应该始终记住，这些模型都有各自的优点和缺点。虽然一些通信模型试图分解整个过程以使其更容易理解，但它们并不总是像看起来那么简单。

通信模型涉及多种复杂性。这是在理解这些模型如何工作的过程中需要仔细理解的一件事。

结论

您需要记住，通信模型带来的这些复杂性可能只会使理解通信变得更加困难。

最好是消息来源（发送者）和接收者双方都清楚他们想要讨论的内容。这也称为消息的上下文。

这将使解码对方所说的内容变得更加容易，而不会遇到太多麻烦。沟通过程如果保持简单明了，通常不会有太多问题，而且双方都很容易理解所传达的信息。

通讯管理

介绍

您经常会遇到强调良好沟通管理重要性的组织。组织拥有适当的沟通管理是经验性的。

一旦实现这一点，组织就离实现其总体业务目标更近了一步。沟通管理是指对沟通的渠道和内容进行实施和监控的系统计划。

要成为一名优秀的管理者，在与员工沟通时必须有一种应急方法。

有效的沟通管理被认为是组织承担的许多项目以及组织的任何部门的生命线。

沟通管理的五个W

沟通中的五个 W 至关重要，需要通过有效的沟通管理来解决项目或组织职能的成功。

以下是沟通管理的 5W：

哪些信息对项目至关重要？
谁需要信息以及需要什么类型的信息？
信息所需的持续时间是多长？