项目风险类别

介绍

所有项目都轰轰烈烈地开始。然而，有些从一开始就注定要失败，而另一些则是后来崩溃的。

然而，其他人则胜利地到达了终点线，身上带着一些因面临和克服的战斗而留下的伤疤。

因此，为了最大限度地减少项目失败，应谨慎确定导致项目风险的主要因素。

项目的三个主要制约因素可以分为进度、范围和资源，其中每一个处理不当都会对项目产生连锁反应，从而导致项目即将崩溃。

定义需求并不总是那么容易。然而，为了确保最小化范围风险，需要明确定义可交付成果、目标、项目章程，当然还有范围。

所有范围风险，无论是否可量化，都需要得到认可。范围蔓延、硬件缺陷、软件缺陷、范围定义不充分、法律或监管框架的意外变化以及集成缺陷都可以归入广泛的范围风险范畴。

有多种方法可以帮助利益相关者确定项目范围。风险框架分析项目对技术和市场的依赖，然后评估两者的变化将如何影响项目的结果。

同样，风险复杂性指数着眼于项目的技术方面，可以轻松量化并分配 0 到 99 之间的数字来指示项目的风险。

另一方面，风险评估使用技术、结构和规模的网格来评估项目的拟议风险。

工作分解结构（通常缩写为 WBS）还考虑了项目的风险，这些风险定义不明确且规定的目标不明确。

通过精明的规划可以最大限度地降低和管理范围风险。明确定义项目，管理整个项目期间范围的变化，利用风险登记册更好地管理风险，识别致病因素，对风险情况采取适当的应对措施，并与客户合作提高风险承受能力，从长远来看将带来巨大的红利。

遵守时间表和商定的关键路径是项目经理现在面临的最困难的情况之一。

对外部各方的广泛依赖，其输出不在项目的控制范围内，估计错误（通常过于乐观），硬件延迟和推迟决策，所有这些都可能会延迟手头的项目。

为了最大限度地降低进度风险，可以充分利用一些经过时间考验的方法。项目的流程应分解为小的、明确定义的组件，其中为每个流程分配的时间框架持续时间相对较短（这使得在任务偏离计划时尽早识别事情）。

警惕团队成员或外部各方，他们对给出估计犹豫不决，或者根据历史数据和以往的经验，他们的估计似乎不切实际。

在制定关键路径时，请确保将出现的任何假期都纳入考虑范围，以便从一开始就创建切合实际的期望。还建议尽可能定义返工循环。

人员和资金是任何项目的主要资源基础。如果人员不熟练或无能力执行手头的任务，如果项目从一开始就人手不足，或者关键项目成员在项目启动后很长时间才加入，那么就会存在明显的项目风险，导致项目风险的增加。 ——规划人力资源为基础。

同样，从财务角度来看，如果没有足够的资金来执行必要的任务，无论是对相关人员的相关培训计划，还是对技术或所需机械的投资不足，该项目从一开始就注定会失败。

准确估算项目成本、分配适当的预算来满足这些成本、不对相关人员的能力抱有过高的期望以及避免日后的倦怠，这些都是有助于最大限度降低项目资源风险的因素。

外包职能更值得关注细节，因为它在很大程度上远离项目经理的直接职权范围。明确定义的合同和定期监控将大大降低这种风险。

冲突管理通常是随着项目的进展而出现的，也应该以巧妙的方式处理，以便项目在整个过程中顺利进行。

显而易见，所有项目都存在由于计划外突发事件和不准确估计而导致失败的风险。

然而，仔细的规划、约束管理以及在错误发生时成功地恢复将最大限度地减少大多数风险。诚然，运气确实对项目的成功起到了一定作用，但努力工作和精明的管理实践将克服大多数此类困难。